“去哪，去佳和超市不？”这是山东省菏泽市巨野县城的汽车站外，摩的、三轮车司机们经常用来揽客的一句吆喝。
佳和商业是一家巨野县本土零售商，以县域及其周边消费者为主要客群，主要经营10000平方米的大卖场佳和广场和200平方米左右的社区店禾鲜生两种零售店型。其中社区店定位生鲜加强型门店，单店日均销售在三万元左右，是当地生鲜消费的主要购物渠道，也是佳和商业未来布局的主力店型。
据佳和商业业务副总王胜路透露，“禾鲜生的生鲜销售占比为50%，可以说切中黄金分割点，多一分则导致商品结构失调，影响毛利率；少一分也难以充分发挥生鲜的引流聚客作用。”
如果将佳和超市的发展路径分为两个阶段来看，那么前一阶段是摸索经验，占领当地零售市场，例如参考零售标杆胖东来，开出禾鲜生门店等动作。甚至有观点认为，佳和超市是全国县级零售企业中学习胖东来最像的一家企业。
而自2019年后，佳和超市开始尝试新路径，向B端供应链拓展，包括其与爱客多等山东零售企业联合搭建的社区拼团联盟——小爱拼团等，都是挖掘盈利点、探索全新业务线的尝试。
虽然相比较大润发、永辉等大型零售商来说，佳和超市并没有十分先进的零售经验，但它恰恰代表了大量区域零售企业正在摸索的道路，即如何在引导消费升级的同时提升客单价、来客数等营收指标，在参考外来经验的基础上不断从商品结构、业态布局、人才体系等方面试错调整，直至建立自己的零售逻辑。
生鲜联营转自营
从蔬菜试水，以烘焙收尾
一个企业的变革大多分为自我驱动和外因倒逼两种，而后者的紧迫性往往更强，佳和超市便是在类似背景下做出转自营决定。
2008年，佳和首店开业不过两年，来自于山东头部零售企业银座集团，面积7000平方米的门店开进巨野。佳和超市发现，其采用联营模式、经营面积2000平方米的门店基本无法与之抢占客群，当时可谓在生死存亡之际。
“我们当时的诉求就是活下来，那时候还没有自营和联营很明确的业态优势之分，只知道自营很辛苦，我们也是被市场竞争对手逼的没有办法了。”王胜路告诉《第三只眼看零售》。
从实际运营效果来看，联营的劣势难以扭转，即便佳和超市此时不变，未来也会逐步调整。比如说品类缺失，差异化水平低、质量难管控等问题就同时存在。
因联营模式主要是以本区域现有商户为选择范围，零售企业只能起到聚集作用，但与同类型业态竞争时就无法发挥差异化竞争力。尤其是银座商业进入菏泽市场后，佳和超市发现其自有联营商也难以和银座引进的联营品牌相比拟，转走自营之路就显得迫在眉睫。
佳和商业总经理王振军认为，虽然时间紧迫，也不能妄想一蹴而就，一把手层面坚定自营是重中之重。因为自营模式通常会为企业带来较长时间的亏损，部分企业发现三个月到半年依然无法扭亏为盈，就会放弃自营，抱着一种即便损失毛利率也能保证盈亏平衡的心态继续交给联营商去做。
确定这一前提后，佳和超市认为要一个板块一个板块慢慢切，才有可能解决人才匮乏、运营管理经验缺失等核心难题。“这实际上是很多县域零售企业试水自营模式会遇到的难题，比如说我想做自营猪肉，找遍整个菏泽找不到一个刀手，没有人懂白条分割，这就是很大的问题。”王胜路回忆称。
佳和前期从蔬菜品类切入，逐步拓展水果、肉品、冷冻、杂粮、水产，再到面点、熟食、干货、散装，最后攻克烘焙品类，全程用了5年时间实现生鲜品类100%自营。
其核心思路在于，首先从组织架构上确定生、熟分开，安排专人分别负责，从而避免因一人理念难以兼顾，导致无法专业化操作等问题。其次佳和超市认为“生”鲜要点在于整个采购供应链成长， 从而以量获利；而“熟”鲜则在于各品类加工师傅的技术、研发创新以及标准化复制等方面。
就拿蔬菜来说，佳和超市会优先选择即便成本更高但品质更好的商品，用后期销售增量带来的利润弥补前期投入成本。王胜路用越南“黑美人”西瓜举例称，“这种西瓜在越南也有正宗和不正宗之分，西贡的瓜就是口感更好，但价格更贵，加上从西贡到自贸区通关还有几百公里的运输成本，要比东贡的瓜贵很多。但是我们采购回来卖得很好，这就是自营的优势，联营商大多是不愿意这样做的。”
而就烘焙品类来说，佳和将其放在最后实施自营是因为它的操作难度更高。但有前期试水面点、熟食的基础，佳和超市认为店内员工至少不会无从下手。其团队同时从济宁挖来具有烘焙经验的大师傅，专做软欧包系列。佳和超市一方面用万元月薪和企业文化等因素巩固其稳定性，另一方面也不断推动学徒成长，希望能提升不同门店的标准化复制能力。
“自营对我们来说是一个很大的挑战，前期亏了不少钱。是从扭亏为平、再到扭亏为盈慢慢做出来的，核心就是人才培养。”王胜路说道。
生鲜销售占比50%
“天、地、人、园、树、果”
除了两家一万平方米大店是早期布局综合体开出的配套门店外，佳和超市表示未来将会把运营面积在200平方米左右的生鲜加强型社区店作为主力店型突破。这既贴合当下零售业注重生鲜品类的大环境，希望借此提升差异化竞争力，吸引高黏性客群，也是因为佳和超市看到了社区店型未来的拓展潜力，包括社区拼团等业务均有嫁接可能。
为此，佳和超市一方面在后台搭建自己的供应链体系，建立生鲜运营标准，从而在保证品质优先的前提下获取规模优势，提升利润比。另一方面，佳和超市也对门店进行升级。例如其第四代社区店禾鲜生，就是从品牌形象、门店设计、品类布局、SKU丰富度等多个层面进行优化的新业态。
王胜路告诉《第三只眼看零售》，佳和超市目前基本都是从郑州、北京等一级市场采购生鲜商品，同时兼顾部分差异化商品的基地直采。其团队根据基地直采需求，确立了涵盖“天、地、人、园、树、果”的蔬果基地采购要素。
具体来说，“天、地”是指要看蔬果的生长环境和气候，这些具有自然属性和地理属性的产品产地相对较少，但是产品质量具有优势。包括新疆香梨也是有具体区域划分，而不是说新疆的都是优质产地。
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