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其次，苏宁小店在商品选择方面仍有改进空间。随着苏宁小店不断迭代更新，商品和服务内容的确越来越丰富，但也可能带来没有突出优势和亮点的不利影响。不同城市的居民收入水平和消费习惯不尽相同，新零售线下门店需要有针对性的进行商品和服务的设置，苏宁小店在一个城市的成功经营模式未必能够进行复制。
即使是在同一个城市，不同区域的消费侧重点也未必一样，新零售讲究的是千店千面。苏宁小店虽已在短时间内完成多次迭代升级，但在扩张的道路上，或许更多的是在复制同样的模式，不可否认的是，在部分城市的部分门店能够取得成功，但也不可避免的造成了部分门店被淘汰。
最后一点便是苏宁小店选择的是直营模式，店面投入较大。苏宁小店总裁鲍俊伟曾透露，苏宁小店的单店成本在100万元左右，以目前6000家门店计算，成本高达60亿元。苏宁下血本之后，盈利成为其最迫切的诉求，对于营收状况较好的门店，势必捧在手心，而对于部分拖后腿的门店，唯有快刀斩乱麻。
苏宁小店踏上新征程
尽管苏宁小店关闭部分门店进入调整期，但没有停下前进的脚步。根据规划，苏宁小店的门店数将要在2020年达到2万家。此外，在苏宁新的组织架构中，苏宁小店、苏宁零售云将独立成为子集团。这一举措显然是在强化苏宁小店的地位，未来苏宁小店将和零售云一道成为苏宁智慧零售的两大主力。
苏宁在2019年完成了对家乐福中国的收购，未来很大可能苏宁小店会与家乐福体系逐步融合，打造一个品类齐全、服务优质、网点密布的社区生活平台。为了实现这个宏伟愿景，苏宁将从人才、资金等各个方面进行全方位的支持，这是一盘大棋，结局究竟如何只能拭目以待。
当然，新零售是个“精细活儿”，粗放式的野蛮生长不是长久之计，必须拥有自己的“绝活儿”才能笑到最后。目前赛道里已经涌进来多个实力不弱的玩家，在业务和运营模式上有些大同小异，苏宁小店在放缓脚步的调整期正好可以思考一下如何让自身更加亮眼。
目前，苏宁小店已迭代至3.0模式，兼具便利店、餐厅、社区综合服务平台、场景体验店等多种功能，业务过于繁杂反而可能造成定位不太清晰。未来的苏宁小店可以多花心思做到每一家门店的特色化，以大数据确定每一个选址区域的最大消费诉求，进而确定相应门店的重点业务，将该业务做精做细。
要做到这一点，需要苏宁鼎力支持，当然，更需要时间。从苏宁“升格”苏宁小店的举措和大规模的投入计划来看，相信苏宁小店已经做好了踏上新征程的准备。
综合来看，苏宁小店的“刹车”既是野蛮扩张过程的终点也是理性抢占市场的起点，“刹车”之后的苏宁小店或将由“大”变“强”。新零售正在进入下半场，调整之后的苏宁小店也许将领衔爆发。
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