1. 部门和人员较多，烟囱式管理模式使得部门之间存在沟通壁垒，信息无法自由流动，形成信息孤岛。
2. 随着公司规模的扩大，面临的问题变得复杂。当没有清晰的规划时，管理者更容易把精力用在传统流程的规模管理上，而不是实现业务流程的敏捷性。
3. 对于大型跨国公司来说，其全球决策在时空、文化和人口特征等维度都较为分散，面对新的趋势变换难以快速反应。
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“中间市场”的困难
按照传统理论，一个国家向中等收入水平发展时，将产生一个庞大的中产阶级，构成主流消费群体，并成为各大品牌率先调动资源、竞相赢取的目标消费者。
然而，从埃森哲跟踪过去五年主要消费企业的市场增长情况来看，恰恰是定位在“中间市场”的多数企业增速低于行业平均水平，而定位在“高端市场”和“经济市场”的企业，却都获得了更高增长。
依据何在？埃森哲中国动态跟踪了10大主要消费品行业共计712个本土和海外品牌，从品牌市场定位和销售增长的相关性分析中可以清晰地看到：定位在“中间市场”的企业大都增长乏力。相比U型上翘的两端，它们这些昔日瞄准“中产”的大品牌，却呈现出“中间低迷”的发展形态（图2）。
这些曾花费很多时间做过中国中产阶层消费需求分析的大品牌，或许没有料到，在人云亦云的消费升级背景中，企业增长的基本面就是这个U型阵列所示的格局，它们自己的增长竟被卡在低位徘徊。
数 据 来源：Euromonitor，埃森哲商业研究院调研
相比之下，这五年来86%的“高端市场”定位品牌和61%的“经济市场”定位品牌销售增速高于其所在行业的平均水平，这一数据在“中间市场”仅为7%。
另一方面，有7%的品牌销售增长高于行业5倍以上，我们称之为“增长领军者”。这些增长领军者中，有96%来自“经济市场”（43%）和“高端市场”（53%），而只有4%来自“中间市场”。这意味着，一家企业要做“中间市场”，又想领军于行业，其经营难度非常大。
“高端市场”的一个典型代表是戴森。五年前，戴森在中国市场还是个名不见经传的品牌，而今，中国已成为戴森在全球最主要的市场。从吸尘器到吹风机再到自动卷发棒，基本每一款产品都在中国受到热捧。
2014到2016年，戴森中国业务规模每年以数倍的速度扩张，2017年全年营收已突破百亿。该品牌在中国起步后，仅仅四年时间就发展到与美国市场相当的水平。如今戴森的中国增长故事仍在延续，这家公司正将更多的精力投入到下沉市场，2019年戴森在下沉市场的业务同比增长118%。
再看“经济市场”。以突破技术壁垒和性价比营销见长的小米，如今不仅成功跻身国内一线手机品牌行列，在物联网和家电业务上也风生水起。
小米2013年推出电视机业务，不到6年时间就实现了销量和出货量双双中国第一，2019上半年小米占据了中国电视机市场19%的份额，已成为传统家电制造商的最大竞争对手。
“高端市场”和“经济市场”增长旺盛，“中间市场”普遍低迷，折射出中国消费者分层的新现实。富有消费者群体继续扩大，中国最富有的5%人群，占全球最富有人群的15%。
多年城镇化进程正在释放三四线城市的消费潜力，“小镇青年”带来下沉市场的繁荣。根据尼尔森调研，如今中国三线城市消费者信心和消费意愿都高于一二线城市消费者。中国消费群体的快速演进，需要企业具有良好的预判和敏捷的市场战略调整能力——这对于成熟品牌来说是一个双重挑战：
一是，能否像新兴品牌那样，敏感识别出中国消费者的代际特征？
千禧一代、Z世代与父辈不同，他们更愿意消费但也更有主见，在选择产品时，除了对品牌的认知外，这些新生代消费者对产品颜值、品牌故事、品牌文化是否跟自己有共鸣，是否能彰显自己的个性均有考量。
埃森哲2018年中国消费者调研显示，近一半的消费者在购买商品时主要考虑彰显自己的生活品位，这一趋势在18到34岁的年轻消费者中尤为显著。
二是，成熟品牌能否像新兴品牌那样，利用“网红”、“裂变”等新营销策略为品牌引流，基于利基市场进行精准定位？
众多小而美的新兴品牌用产品的功能性和设计感，成功将客户流量变现，实现了飞跃式增长，验证了创新的商业模式，并变革了消费体验甚至行业业态。几乎在每个消费品行业，我们都可以看到诞生于数字生态“网红品牌”，但成熟企业的大品牌对此往往后知后觉。
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大品牌如何再造活力
事实上，很多大型成熟企业已在敏捷转型上跃跃欲试，它们加快创新孵化，缩短产品研发周期，或利用数字技术持续推出新产品或者新体验，寄希望从“大品牌”变成“快品牌”。但跟风盲从，方法不当，或资源不足，文化缺位，导致“从大象到猎豹”的敏捷转型并不顺利。
在保持规模化和可靠性优势基础上，如何让 “大”与“快”共生共进，成为了阻碍大品牌活力再造的内生障碍。对此，埃森哲通过研究客户企业的转型经验，为大型成熟企业提出战略层面的四项行动建议：
1. 基于敏捷市场洞察，部署动态增长战略
在慢节奏的规模化消费时代，企业靠某一个优势品牌甚至某一个产品就能在很长时间占据大部分市场和消费者心智。但为了变快变活，大型成熟企业必须在流动和细分的消费环境中敏锐捕捉消费需求变化，制定基于新消费趋势的动态增长战略。埃森哲认为，新消费趋势包括环保可持续、个性化情感诉求、文化IP和品牌立场等。
2. 建构敏捷组织运营，培育“大”与“快”共生的土壤
73%的中国CMO告诉我们，与三年前相比，他们认为企业需要采用迭代更频繁、更为灵活敏捷的运营方式，但采取实际行动的比例却不高。但在行之有效的案例中，成熟企业也可以部署新创意、新流程和新技术的数字化基础设施，以“响应式创新”更快地捕获鲜活的顾客需求。互联网巨头“小前台大中台” 的改造经验值得借鉴。
3. 推行敏捷创新文化，用“小步快跑”策略克服短板
虽然从研发到上市的周期在互联网时代迅速缩短，但无论在风口行业还是在红海市场，新品成功的概率都越来越小。与突破性创新和长远战略上的新业务拓展互补，成熟企业可以利用小而美的敏捷创新，以小博大提高营销效率。这需要在文化上给与创新者试错的机会和更准确的激励。
4. 运营敏捷营销渠道，提供超预期的顾客体验
大品牌的现有产品要留住客户，或者让新的产品和服务快速得到消费者认可，需要确保与消费者互动的每一环节都提供全渠道一致、超高关联的顾客体验。新一代的人工智能技术（如人脸识别，情绪识别等）为消费者洞察提供了更细的颗粒度，超级个性化和实时满足将是今后十年竞争的基调。大型成熟企业已有海量数据，但要努力将智能分析嵌入渠道和营销体系，既实现消费数据的价值，又呵护消费者对品牌的信任。
来源: 天合商学院
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