线上线下，商品结构不同
全联过去一直没有发展电子商务，就连信用卡刷卡体系由于需负担交易手续费，也一直没有上。而近些年，全联开始发展电商，学习盒马生鲜的模式，让顾客可在线上下单;然而，区别于盒马送货到府模式，全联则以店为核心，让消费者到店取货。
同时，由于全联采取社区小店模式，门店陈列SKU仅6000种，只做回转率高的商品，消费者选择有限;而全联电商贩售的主力商品则选择长尾、高客单类型，供消费者更多选择。
差异化商品，破除自有品牌迷思
全联发力的差异化商品，集中于生鲜品类。全联采取”契作农业模式“(contracting farming)，与农民协议农产品生产模式，包括农作物生产管理、包装、运输等细节。透过契作模式，全联可以提供平价的有机蔬菜和特殊品种的水果。此外，全联有”田间管理师“从源头控制产量、品质、价格，实现标准化流程，而不仅是粗放地进行”产地直供“而已。
除了生鲜的差异化品种外，全联身为渠道更懂得顾客偏好，从需求端倒推供给端。全联没有采取零售业通用的”自有品牌策略“(private brand)，增加品质合理、价格优惠、毛利高的自有商品，而是破除自有品牌迷思，和供应商一起联手开发独家商品。
全联商品部是供应商的外脑，运用渠道积累的消费数据，以及市场调研，挖掘热卖商品的组成因素，之后再找供应商开发新品，将全联作为独家渠道。举例来说，商品团队发现Costco有一款三层式卫生纸经常销售一空，因为其厚度够、不像一般两层式容易破，于是和供应商合作开发少量包装的三层式卫生纸，并增添香味，提高性价比。后来该款改良后的独家商品，果真受消费者喜爱。因此，全联虽然拥有近千家渠道优势，但坚持不做自有品牌，不和合作的供应商竞争，方能带来两者双赢的局面。
4)营销
会员制：全联福利卡
全联颠覆家乐福，除了商品结构、渠道调整外，其会员制度也占重要一环。目前全联有近900万会员，有70%以上的来客是会员、85%的业绩来自于会员。
生鲜非标品，强化文宣和服务
生鲜不同于干货，消费者缺乏品牌认知，许多特殊的品种也不清楚其口感、做法等。因此，全联在宣传材料、人员服务环节上，强化生鲜知识，提升购买转化率。
宣传材料：和宝雅一样，全联善用卖场文宣，运用视觉方式介绍商品特点。同时，全联担任消费者的”二厨“，详细介绍食材的搭配和烹饪方式
人员服务：在过去，全联的干货、生鲜由不同人员管理，各自守着自己的商品知识。一旦负责生鲜的人休假或忙碌，门店人员便无从应对顾客问题，更别说主动介绍生鲜商品。因此，全联从根本提高门店人员的生鲜专业知识，举办生鲜认证考试。目前全联有三级，每一级学习不同的知识，之后以笔试来检核，再颁发证书。获得生鲜认证的员工可获得加薪，而如果想晋升门店管理职，则一定要获得生鲜认证。
从商品促销，改成卖场策展
全联以低价定位起家，经常进行商品促销，但只能吸引一批固定的顾客群体，久而久之单店销售额便会遇到天花板。因此，全联将原本擅长的商品促销活动，转变为主题营销，以购物主题方式打包推广商品，而不仅是销售单一商品。除了吸引不同顾客群体外，全联采用卖场策展形式，也能使顾客更乐意经常步入门店，因为一年四季都有新鲜事，每一次逛全联都有不一样的精细。
目前全联的商品策展主题，有以下三大类：
节令主题：农历新年、中元节、中秋节
素材主题：泡面博览会、啤酒节、咖啡大赏
生活形态主题：在家吃早餐、周三家庭日、银发乐龄周
全联“火锅季”商品策展：将火锅的食材、料理包等汇聚在一起，并介绍不同汤底搭配的涮料
自爆其短的产异化广告
不同于其他超市/量贩店渠道品牌，喜欢找形象优质的明星艺人做广告。全联则是在“省钱”的道路上，各环节都不放过。全联在2006年推出一系列企业形象广告，选择了一名素人作为全联的代言人 - 全联先生，长相老实不俊俏、气质接地气，符合全联“货真价实不虚华”的品牌调性。广告内容方面，一般渠道品牌重视画面、美感，要足够高大上。然而，全联则是简单直接，把自己的缺点变成优点，以简单的对白和平实的商场拍摄来做为广告，如下：
全联先生【便宜有道理】文案：
“没有明显招牌。没有抛光石英砖。没有附设停车场。没有宽敞走道。没有宅配服务。没有漂亮制服。没有刷卡服务。我们省下钱，给你更便宜的价格。"
5)基本功
为了保持低毛利但又保持净利润的财务目标，全联的采购体系、物流体系成为保持低价、控制生鲜损耗、运营效率的关键：
采购
全联为什么能一直坚持“低价策略”，是因为其采取“寄销+取消上架费“模式，把上架费让利给顾客。一般量贩店/超市采取”进货结账“模式，进货数量月结付款，不管实际销售量多寡，同时和供应商收取上架费，保证自身现金流充盈。一般量贩店/超市的付款账期长达3-6个月。而全联采取”销货结账“模式，进货时不付款，待商品出售后，依销售量月结付款。在商品出售前，商品所有权属于供应商，列为其存货。供应商心甘情愿给最低价，是因为全联保证每月付现金，从不延时，减轻供应商的现金压力。
物流
过去，全联一直采取“代送商模式”，其源于外资品牌方不直接面对销售渠道，而是品牌方出货给代送商，由代送商进货、配送。然而，每家代送商实力不同，大型代送商配送量大，可以保证每天出好几次货;小型代送商考量出车效益，得2-3天才出一次货。再加上，门店销售额有高有低，订货量不一致，这些变数影响物流效率，使得全联门店经常出现缺货情况，或是一天内10+次进货的情况，大幅影响门店上架效率和顾客到店体验。
然而，不同于其他量贩店/连锁超市，一开始就建置物流中心，全联则是等到不能再拖了才建置。2012年全联达到600家门店规模时，第一个物流中心构建完成。目前全台全联在北中南各有一个物流中心，每天出车两班次，24小时内到货。
3、58产业基金观点
在台湾激烈的线下零售业，全联身为草根本土企业，逆袭家乐福、顶好成为第一连锁生鲜超市，有以下5点值得借鉴：
全联大有店：选址在小区非主要道路上，周围连着是7-11便利商店、药妆渠道康是美、顶好超市。亲测离峰时间全联的顾客是最多的
1) 值得信任的便宜：一般量贩店/超市也以低价、商品促销来刺激销售，但是经常出现促销商品售罄的情况。而全联则是一以贯之坚持低价，在特殊情况更重视落实低价策略，来获得顾客的信任。比如：一、台湾台风天超市/量贩店蔬菜经常一扫而空，由于供给数量减少，后续的蔬菜价格水涨船高;而全联则是采取分批上架，让消费者不同时间阶段来，都可以买到价格尚未涨价的蔬菜。二、一般超市/量贩店在促销季都会控制促销商品的库存，卖完即止;而全联则是在售罄时以提货券形式贩卖给顾客，保证在促销季顾客都能买到折扣商品。三、台湾离岛由于物流成本高，一般超市/量贩店/便利商店都会将价格加5元;而全联则是实施离岛、本岛统一售价
2) 以乡围镇的扩张策略：在城市选择方面，全联以中南部乡村地区为切入，以一乡镇一据点的方式，避开外资超市/量贩店不愿意涉足的城镇。除了竞争较弱外，乡镇店面好找、租金便宜、商品种类&价格都有优势，当地小型超市无法匹敌。因此，选址策略的差异化使得全联开店投资报酬率高，利于后续展店。在店数规模方面，全联选择以包围策略对抗超市/量贩店的冲击。别人一商圈开一个大店，全联则是开三家小店来包围。同时，全联的绩效评估不以单店业绩走，而是以商圈业绩来衡量
3) 社区小店模式：全联减少了一般超市/量贩店的SKU数量，仅囊括消费频次高的商品，以社区小店模式运营。全联200平方米的标准店型是家乐福的18分之一，硬是比别人挤出更高坪效，单店营业费用也比同业便宜至少三分之一
4) 寄销模式+上架费取消：一方面，上架费取消转化成商品的折扣，让利给顾客。另一方面，寄销模式减轻全联的资金压力。两者相结合，使得全联有本事给顾客长期提供最低价的商品
5) 不盲目追求自有品牌：全联若要保证长期低价，则必须有供应商大力支持。因此，在差异化商品上，全联不盲目追求开发自有品牌，减少供应商的销售，而是和供应商合作开发独家商品
五 观点 | 零售关键点：货、场、基本功
1、台湾零售发展趋势
从渠道端来看，受到电子商务、连锁渠道的冲击，线下小规模的当地超市经营越发困难。从便利商店、超市、量贩店、百货公司不同类型的渠道来看，都显示出多元化、连锁化、规模化的趋势，市场集中度进一步提高。
从需求端来看，台湾有四大消费趋势，是当前零售渠道改变货/场的重要方向：
单身/丁克商机：台湾近10年未婚人口逐渐增高，2018年达到最高点。目前台湾25-35岁未婚人数有534.5万人，未婚占该年龄段的比例高达53.7%。因此，诸多零售渠道改变其商品策略，比如：全联锁定两人家庭，贩售炖鸡汤包、卤味拼盘等;统一超商贩售小包装的水果蔬菜
银发商机：台湾老年人口逐年攀高，预估银发产业的市场规模在2025年达到8000亿人民币。因此，诸多零售渠道开始推出老年友善卖场和老年人需求高的保健品、营养品。比如：统一超商在住宅、医院商圈，设立”活力健康专区“，以策展方式贩售保健品;全家便利店和大树药局合作，开设便利商店+药局的复合店
高性价比：除了年轻人擅长使用互联网工具进行比价，使得其价格较敏感外，更宏观的因素是台湾随着通货膨胀可支配的实质所得减少，使得顾客也相应调整支出和购物行为。在台湾市场发现奢侈品和低价的零售业一样吃香，反而服务中间市场的渠道/品牌市占率在下降，整体消费结构会呈现”沙漏“状，头尾增加、中间减少
便利至上：年轻族群自小习惯运用互联网处理大小事，生活求便利。便利有两层含义，一是购物地点离家近之外，二是一站式购足、不用东奔西跑
2、线下零售借鉴之处
回顾统一超商、宝雅、全联发展的核心驱动力都来自边界的消亡。
首先，场的边界消亡。统一超商新推出的【大店+商圈特色】店型，已经很难定义是书店、面包店还是药妆店;宝雅的【社区大店】模式，也脱离大家对药妆店的想象;全联的【社区小店】模式，则是把量贩店的低价运用到mini超市当中。
第二，货的边界消亡。统一超商和子品牌/代理品牌联盟，不在受到便利商店贩售的商品品类限制;宝雅除了美妆护肤占大头外，饰品袜子则是全台最大的渠道，成为女性小百货;全联过去以干货为主，后转型主力发展生鲜，一跃颠覆了家乐福。
因此，在货的变化、场的变化上，统整以下值得借鉴之处：
1)货
大众市场，价格至上：回顾逆袭而上的宝雅、全联，都是呼应广大民众的诉求 - 相同质量，价格最低;相同价格，品质最好
独家产品，与供应商共赢：虽然渠道为王，掌握顾客可以做多元化经营发展自有品牌。然而，若以低价做为长期策略，如何不侵蚀供应商利益，将是低价策略能长期实现的关键
商品结构按商圈走：统一超商、宝雅、全联皆是按社区商圈进行布点，商品结构按照当地主要客层的消费数据来制定。虽然线下做不到千人千面，但仍然可符合商圈70+%客层的个性化性需求
战略联盟：不拘泥于自身的商品库限制，可以和其他行业玩家结合，拓宽服务/商品的品项。比如，结合餐饮贩卖熟食，结合金融业提供缴费、提款服务，结合药局贩售成药等
2)场
优化实体场：除了重塑线上场/线下场的功能外，与竞争对手差异化的门店面积、货架长度、选址策略、扩张策略，皆是宝雅、全联逆袭的关键
重塑实体场：线上+线下相融合，是零售业不可避开的趋势
借鉴了 Katherine N. Lemon and Peter C. Verhoef 在2016年 Journal of Marketing 提出的顾客旅程和顾客经验的流程模型，把线上、线下纳入到顾客旅程里头，如下：
顾客旅程按消费节点分为购买前、购买间、购买后，其中发生的空间分为线上和线下。零售玩家可以借由上述模型，来重新思考顾客的接触点和行动，进一步搭配出线上、线下有效融合，互相导流的顾客体验。
举简单的例子，以全联电商来说：
购买前：顾客透过线上的网络商城、线下的商品杂志，种草了新商品
购买间：顾客在线上网络商城进行下单，等货物到达后，顾客到线下门店进行付款和取货
购买后：顾客在线下家中使用商品，并在线上的社群媒体上分享购买心得
其中，在不同环节如何在恰当的线上/线下接触点，提供相应的内容，如顾客商品介绍、促销推送、售后服务等，去激励顾客产生行动，是零售业玩家可思考的地方。
3)基本功
供应链：物流方面，在一定门店规模后，必须自建物流，否则扩张后无法维持管理效率和毛利水平。举例来说，全联在生鲜商品处理上，没有采用门店处理模式，而是在全台建立3座鱼肉处理厂、3座蔬果处理中心，来保证加工生鲜商品的品质和效率。采购方面，身为渠道的核心原则是与供应商共赢，不论是采取进货结账或销货结账的形式，只有共赢才能在长期创造毛利空间
信息系统：在一定门店规模后，需开发打通顾客到生产端的全链条信息系统。如此一来，才能实时使用消费行为数据，来调整商圈门店的商品结构与商品开发策略
六 总结 | 下一代的社区零售
从台湾社区零售经验，我们认为下一代社区零售必须具备四项特征：线上+线下相融合、好价格+好品质、差异化的门店、差异化的商品结构。我们在项目偏好上，不单看坪效与年营收额，更关注回本周期、投资回报率、复购率和运营效率。
（来源：58产业基金 王妤庭 ）
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