2、零售观察
1)渠道
区别于台湾地区美妆护肤连锁龙头屈臣氏、康是美小店模式，宝雅采取的是【社区大店】模式，其渠道特点如下：
单店面积：屈臣氏、康是美约100-300平方米，宝雅为1000-3000方平方米
完备设施：标准配备试衣间、试妆台、厕所
SKU数量：4万+。覆盖品类比屈臣氏、康是美多，且每一品类10+种品牌可以供顾客选择
选址：区别于屈臣氏、康是美选址在城市核心区域，以台湾北部为主。宝雅则在中南部起家，选择2-3线城镇，避开都会区，选址在社区周围、租金较低廉，离顾客住家较近的区域
展店：相较于其他渠道品牌采用租地自建或购地自建的方式，宝雅采取承租改装的形式来展店，借此降低经营成本
氛围：区别于屈臣氏、康是美叫卖式的背景音乐，播放促销折扣;宝雅门店选择悠闲轻快的音乐，尽量让顾客悠哉、不匆忙的逛街
宝雅社区大店模式：避开城市都会区(如百货公司、火车站、地铁站周围)，而是选择在住宅区开店。同时，门店面积至少是一般屈臣氏/康是美的5倍大。图上的宝雅门店有两层楼
2)定价
高性价比：宝雅有完善的全台分区市场查价机制，随时维持市场价格的竞争力，需保持在商圈内同类商品价格最低
善用互联网思维：虽然宝雅是线下零售渠道，但是它善用互联网思维，在商品结构上划分引流爆款、高利润商品等，并精于将电商的促销玩法融入线下渠道
宝雅引流爆款：凡士林身体霜在台湾的冬季是爆款，宝雅直接以限时5折的价格做引流
宝雅善用线上促销玩法：左边是第二件免费。右边是任选3件100元。让顾客在悠闲逛店时，发现促销惊喜
3)商品
采取社区大店模式的宝雅，在商品结构上不单单只是一个药妆店，其特点如下：
商品多元化：在商品结构上，宝雅处在百货公司、量贩店、药妆店中间。提供顾客一站式购足和比较的便利性，节省顾客时间，无需跑到离家更远的其他渠道
差异化商品：同业竞争激烈，美妆护肤商品除了屈臣氏外，量贩店、便利商店皆有贩售。因此，宝雅积极开发新商品，来避免比价行为。例如：进口平价日用品、单片面膜等。引导顾客非预期的消费行为
宝雅独家商品：差异化的商品必须具备低价属性，降低顾客的尝试成本
紧抓消费热潮：近年来台湾女性消费者热衷跑步和旅游，宝雅在门店里设置”路跑专区“、”旅游专区“，方便顾客选购。精准的选品眼光和商品策展能力，可拉高门店业绩
4)营销
善用宣传物料：宝雅深知商品多且全不是唯一，如果没有呈现商品特色和卖点，那么摆放多了顾客也不会买单。因此，宝雅学习日本药妆店的陈列，用宣传物料向顾客介绍商品，吸引顾客更多注意力
宝雅宣传物料：突出商品特点和优惠活动。宝雅以图文呈现给顾客，而非采用广播的方式，在听觉上打扰顾客
门市人员对商品熟悉度：如前述，宝雅贩售多、全、差异化的商品，除了宣传物料是不够的，顾客不一定有耐心去阅读。因此，宝雅重视门店人员对商品的熟悉度，为顾客选购时做商品介绍和疑难排解，提升购买转化率
会员制：宝雅重视会员经营，因为唯有积累会员消费数据、人群特征，才能有效优化门店的商品。值得一提的是，虽然每个药妆/量贩品牌都有会员制，但门店人员未必有效落实话术，宝雅则着重抓会员优惠的话术。当前宝雅全台门店数量是屈臣氏的三分之一，但会员数量规模已经和屈臣氏一样，达到500+万会员数
联名卡：与台湾主流银行合作，举办信用卡卡友优惠活动，将银行和宝雅的顾客相互导流，并吸引回购
5)基本功
对宝雅来说，直营182家门店，拥有4万+个SKU，且每个门店的商品结构都不同。如果不在物流管理上花功夫，则会严重侵蚀毛利。2012年突破70家门店时，宝雅自建物流中心。物流中心完成前，宝雅自有仓出货商品仅占15%，2013年物流中心出货比例已达到80%，有效降低物流成本。透过自建物流中心和采销系统，2011年宝雅毛利率仅32.62%，在2017年提升到42.82%。
3、58产业基金观点
近些年宝雅逆袭台湾药妆龙头，平均单店年营收是屈臣氏/康是美的近3倍。宝雅在以下三点，值得借鉴：
社区大店模式：1)选址在社区而非城市都会区，租金比量贩店/百货公司低廉。2)选址在社区离顾客更近，掌握商圈主要客层。3)1000-3000平方米的大店增加顾客逛街时间。由于顾客习惯从头走到尾，遇到转弯处再转弯，因此宝雅拥有屈臣氏3-4倍的货架长度，更有效引导顾客产生非预期的消费行为
扩张策略：宝雅于台湾中南部起家”以乡围镇“，巧妙避开药妆龙头的布局。中南部购物较北部不便，且并非每个乡镇都有连锁店。因此宝雅一次解决不同商品的购买需求，再加上规模效应导致价格优势，使得当地小型百货难以竞争
商品结构：1)一站式购足。选择女性高频消费的商品。2)平均毛利高。虽然美妆护肤等通货打低价，但宝雅透过饰品、独家商品等拉高平均毛利。3)差异化商品。宝雅提供一般药妆店、便利商店、量贩店没有贩售的商品，比如进口日韩日用品、种类繁多的发饰袜子等
四 笔记 | 案例三：颠覆家乐福的全联
1、企业概况
1998年全联董事长林敏雄承接”军公教福利中心”共68家，以干货为主，同年成立全联实业。彼时”军公教福利中心“受到量贩店、超级市场挤压，销售额持续下降;然而，在2001年林敏雄扭转局势，扩店到100家。截止至今，全联在全台共计975家。经历20年时间，全联从草根本土超市，一跃超越香港品牌顶好(即Wellcome惠康)、法国品牌家乐福(Carrefour)，成为台湾最大的生鲜连锁超市。
在营收方面，全联2018年营收267亿人民币，年增长10+%，平均单店年营收为2733万人民币。在盈利方面，为了追求”低价但品质好“，控制毛利率在10+%，净利率2%。在员工方面，门市和管理人员约1.2万人。在会员方面，持有”全联卡“的会员人数已达近900万人，换句话说，44%的15岁以上台湾人口都是全联的会员，渗透率极高。
2、零售观察
1)渠道
区别于超市/量贩店连锁龙头家乐福、顶好大店模式，全联采取的是【社区小店】模式，其渠道特点如下：
“迷你”的单店面积：一个典型超级市场售货面积在400-2000平方米，台湾家乐福售货面积约3500平方米;然而，全联的售货面积仅200-260方平方米
”不完备”的设施：不同于量贩店标准配备免费停车场，全联不提供停车场，省去设置停车场的庞大地租成本
“精选”的SKU数量：区别于量贩店以品项丰富为优势，提供2万+SKU。全联精选商品，只卖消费频次高的快消品、生鲜、食品，SKU控制在5000-8000之间
“省钱”的场：1)其他连锁超市进驻百货公司地下层，整体装修费用将近400万人民币。而全联平均装潢一家店只需要100万人民币。2)一般超市/量贩店卖场走道宽度超过2.5公尺，全联走道则仅有1.2公尺，在小面积中陈列更多商品
选址：区别于家乐福、顶好等超市/量贩店选在租金较高的主要道路旁，全联则是选择看似人流较低的马路、巷弄街道上，店铺开在社区周围，贴近顾客住家的区域
展店：全联以店数规模迎战超市/量贩店连锁龙头，在各商圈以团队战方式包围。比如，家乐福在商圈开一家店，全联就开三家店，以密度覆盖商圈。此外，如同宝雅“以乡围镇”的策略，全联也是选择中南部乡村地区作为切入点
全联和家乐福走道对比：家乐福走道是全联走道的2+倍宽度。台湾当地法规规定走道必须容纳两台购物车，因此，为了配合消防法规，全联定制缩小版购物车
2)定价
全联坚持售价比其他渠道便宜20%，保持净利2%，以规模经济来回馈消费者。即便是供应链成本较高、一般毛利空间较大的有机蔬菜，全联也坚持售价是其他渠道的八折。
除了在原则上”价格是不容挑战的天条“，全联商品部有查价部队，专门查访各市、各乡的超市渠道文宣品和促销活动;负责门市的营业部，也会派团队去各地大店、小店家进行查价。全联除了动员各部门重视价格外，也鼓励消费者反馈低价信息，只要有别的渠道更低价，全联马上跟进。因此，查价、调价的流程搭建，是全联保证低价策略完善落实的方法。
3)商品
采取社区小店模式的全联，在商品结构上汇聚了便利商店、量贩店、生鲜超市的高频品项，其特点如下：
调整品类结构，只做高频商品
全联门店陈列的SKU数量是一般量贩店/超市的四分之一，是便利商店的两倍。在商品结构上，只做顾客消费频次高的商品。具体品类如下：
生鲜：蔬菜、水果、海鲜、肉、鸡蛋
食品：冷冻食品、冷藏食品
干货：调味品、米油盐、零食、饮品、酒、养生补品
日用品：洗涤用品、清洁用品、纸品、个人卫生用品
主力生鲜，增加消费频次
2006年全联300家门店时，在商品结构上做了重大转型。在2006年以前，全联只销售干货(如食品、调味品、粮食、日用品等)。干货的商品差异小，每一个品类都有拳头品牌，渠道能打的仅是价格战。此外，顾客不可能为了买卫生纸、洗衣粉、调味品天天进全联。2006年林敏雄看见了干货商品的天然限制，毅然决然重注发展生鲜。美国的Costco事实上也经历过类似的转型。过去Costco商品以干货为主，后续拓展乳制品、烘焙、生鲜。尽可能增加顾客到店频次，之后顺便买一件新衣服、买一部新电视机等等。全联的生鲜价格策略和干货有所不同。干货由于是标品，追求的是最低价，而生鲜追求的是品质至上，再来才是价格，达到”品质好，最便宜“的理念。
全联 all in 生鲜不仅是简单贩售蔬菜、水果而已，而是在生鲜处理体系、物流体系等做了许多基本功。因为相较干货，生鲜的损耗很高，如果订货不精准、鲜度不够，就会增加各店的亏损。2006年全联并购日系善美超市，补充生鲜管理人才，在肉品处理、蔬果处理上学习日本技术。发展至今，全联生鲜商品已经可以做到”今日生产、今日到货“。
全联生鲜贩售区域：提供各式蔬果、鱼肉，其中肉品都经过去筋膜处理
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