如何将2年推出一款新品缩短至3个月推出一款新品？
从杨紫、杨超越，到张艺兴、迪丽热巴，再到历年的嘻哈选秀歌手；从牙膏、洗发水，饮料，冰淇淋，到净水器，大多数人对快消品牌的认知依然是渠道广告多，代言人更替频繁，覆盖产品种类多，但很难对品牌形成长久忠诚度……快消品牌想要改变公众这样的认知，并不容易。
“像一条巨大的鲸鱼”，这是内部员工对联合利华的评价。用这一比喻形容联合利华这家旗下拥有400多个品牌的快消业巨头并不为过。但今年，这条鲸鱼正在转身，试图让自己变得更敏捷。
市场快了，快消却慢了
快消品行业的竞争本就激烈，再加上近年来层出不穷的网红品牌加入搅局，面对越来越多元化的市场需求，传统快消企业因为内部架构复杂，决策链路过长，无法有效触达消费者。
另一方面，传统快消企业的电商化程度普遍偏低，即便是在电商市场非常领先的中国，日化品类在线上的销售额占比不到50%。多重因素相互叠加，致使像联合利华这样的快消企业的日子并不好过。
2019年12月17日，联合利华发布公告称，预计2019年的销售增长将低于预期，而这种增长疲态将持续到2020年上半年，一直到2020年下半年才有望再度回升。
目前，线下渠道仍是销售的主要来源，在数字经济时代的大背景下，摆在联合利华面前的课题变成了怎样围绕线下渠道推进数字化，并利用数字化能力进行更精准，更快捷的营销。比如，如何将2年推出一款新品缩短至3个月推出一款新品。
一场数字化的变革在联合利华内部推进。
今年12月初，联合利华全球CMO的职位首次被调整为CDMO——首席数字和营销官，明确了联合利华从传统营销到数字化营销转型的方向。
早在2016年，作为世界第二大广告商，联合利华大幅缩减了在传统广告上的投入，同时，有意识地增加数字营销的投入，内部成立的创意团队U-Studio开始承担部分数字营销和广告创意任务。近两年来，这个数字化营销团队发展速度迅猛。
一场数字化转型实验
在中国，联合利华的数字化转型速度在不断加快。
有这样一个场景。散落在三四线城市的夫妻老婆店，他们掌握着附近3~5公里范围内家庭用户的日常生活消费，是快消企业试图开拓的重要分销渠道。然而，这些小店的运营方式相对原始，快消企业很难掌握真实动销情况。
在传统的运营模式中，快消企业的市场部只能通过向全国几千家电视台投放广告来提高产品曝光度，同时增加产品在更多地区小店的分销数量。
但这种模式存在严重的“延时”困境——在广告播出一段时间后，市场部只能通过尼尔森等市场调查机构，或者品牌自有的分销数据来评估不同媒体的触达效果；
然后通过这份单一数据报告，对几千家电视台的投放效果做排列组合，粗放式判断营销手段是否有效，并由此决策是否继续投广告，以及投放在哪些渠道。
因此，市场决策部门的困境就变成了先投钱打广告拉动销售动销，还是先有动销产生效益再打广告。在这个过程中，在小店内销售的新品也因为推广节奏过慢，而逐渐变成了库存品。
如何让营销信息有效触达几万乃至十几万家夫妻老婆店，由此拉动周围消费者的实际购买——如今，联合利华正试图借用数字化手段来改变这一困局。
整个过程描述起来并不复杂。通过零售通，对小店店主推进第一轮促销，小店进货之后，再通过阿里LBS能力，将广告投送给店周边一定范围内的潜在消费者，这些消费者只要点击相关链接，就可以跳转到支付宝获得定向优惠券并到店核销。
由此，形成了良性循环机制——动态的动销数据，有助于提高小店店主销售的积极性，由此推动消费者的购买，继而提升小店的销售热情。
“传统的营销理论里面Push（铺货）、Pull（动销）一定是结合进行的。”联合利华中国数据与数字化发展副总裁方军告诉零售君，传统营销中Push的举措相对容易推进，而Pull则相对难实现。
如今，在上述数字化实验中，通过阿里的数据技术能力和自有生态体系，联合利华打造了一个线上线下的营销闭环。
这个过程中，联合利华中央数字系统和阿里巴巴商业操作系统各个部门打通合作，产生了有趣的化学反应，共同推进了这一数字化变革。
数字化新架构在中国诞生
在这些变革背后，组织架构的调整功不可没。
2019年7月，联合利华中国成立了名为DigitalHub的数字化中央集成部门，形成专职团队+虚拟团队的组织架构，通过更灵活的形式来应对外部新市场、新领域的快速变化。这对于联合利华全球而言，是一次先行尝试。
从整体架构看，Digital Hub拥有一个40~50人的专职团队，承担包括AI建模、数字化工具开发等基础职能。
“比如，与不同零售商合作时，需要使用不同的线上开发工具，小程序、H5页面，或者二维码，由专职团队技术人员配合市场部技术支撑。”方军介绍说。
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