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另外，顾客在一些餐厅吃饭经常会出现找不到人的情况，但在海底捞，你稍微举一下杯子，就有服务员马上冲上来为你倒，很多人都好奇，海底捞这种变态式的服务到底是怎么做到的？
2）把用餐体验中的“痛点”变成项目，鼓励底层创新
其实，它的背后还有一套项目式的激励方式，用来鼓励底层创新。
在前面门店的考核环节，已经通过店长、稽查、打卡领班、神秘顾客进行了评分，这个评分除了用来考核和奖惩，更能作为用户体验的考核样本拿给品牌部。
品牌部会把用餐体验作为横轴，从顾客停车到商场、等位、点餐、套餐、饮料，小吃，主菜，休息、离开等各个环节；需求情绪、心理活动等作为纵轴，从而去总结顾客痛点，然后形成项目，挂在海底捞的网上。
由海底捞店长去认领，具体落地；由创新小组、教练等进行审核，看要不要立项。
将用户痛点变成项目，交给店长，从门店现场发现，进行底层创新，再用到底层，这就是海底捞鼓励的底层创新机制。
文化层：
“让跟我干的弟兄们能用双手改变命运”
外婆家创始人吴国平曾经说过：做一家店不难，如何吸引更多人一起做创立这件事儿，这是最难的。
而在海底捞，所有的员工都要从基层干起，通过自己的努力一步步晋升，这套体系支撑着海底捞的发展壮大，而海底捞的企业文化和价值观则支撑着这套体系的运转。
1、价值观：双手改变命运，为顾客创造价值
海底捞创始人张勇说："我不在意赚多少钱，目标只有三个"。
“第一是创造公平公正的工作环境；
第二是让跟我干的弟兄们能用双手改变命运；
第三个目标才是把“海底捞”开遍全国；”
海底捞首先是立足于内部，创造公平公正的环境，让员工相信在海底捞能通过双手改变命运，由此真正激发员工的潜能，自然而然、由内到外地去把品牌做起来，然后才是把海底捞开遍全国。
“要让员工对顾客好，你就必须对待员工像家人一样好”，想让员工对顾客好、顾客创造价值，企业要真正对员工好，这是海底捞的价值观和底层逻辑。
2、树典型：立“兵王”，连载“员工自己的故事”
海底捞现在要快速拓店，也是快速需要人的阶段，去年海底捞招了5万多人，淘汰了5万多人，就是一个不断筛选有共同价值观“伙伴”的过程。
如何让员工有团队凝聚力和向心力，一定需要“树典型”，海底捞也是如此。
所谓“爱要说出来”，海底捞会定期在内部分享优秀员工案例，为此专门有本书叫《赢得员工的心》，每个门店都会立“兵王”，将兵王的故事写成一个个版块，由专门的编辑部负责，不断叠加，不断连载，通过案例来影响每个进入到海底捞的人。
职业餐饮网小结：
从1994年四川简阳的一家小店，到如今成为中国餐饮行业的领头羊、全球第五大餐饮企业，海底捞无疑是成功的！
于是，餐饮行业甚至其他服务性行业都开始学习海底捞的“变态式”服务，但其实这些都是表象，真正能让海底捞作为一个组织屹立不倒，而不是一盘散沙般存在，靠的是它这套另类阿里巴复制模式，用阿米巴实现自我运转，形成“餐企”的永动机！
（来源：职业餐饮网 焦逸梦） 共2页 上一页 [1] [2] 关注公号：redshcom 关注更多: 海底捞 |
