如果让顾客失望，就会对未来产生不良影响。相比现在可能承受的损失，对未来可能造成的损失才是真正的风险。
安部当即决定，在现有库存牛肉用完之后，在能够从美国重新进口牛肉之前，暂停销售牛肉饭。
当时，受美国牛肉禁令风波影响的企业不只吉野家一家，许多同行选择用其他牛肉代替制作牛肉饭，也基本维持了之前的销售水平。有一瞬间，安部内心也涌起了“继续做牛肉饭”的冲动。
驱动他决策的是一种使命感，要让吉野家牛肉饭永远存在下去，让这一品牌完好无损地被继承下去。对于“停止销售牛肉饭”的决策是否有效，判断的基准是时间，要看3年后、5年后，对于吉野家这个品牌是否是有利的。
经营并不能只用年度的结算去作评价，因为一年的时间太短。
“关于判断的对错问题，孰是孰非，不经过时间检验是不会明白的。”安部在“判断”这件事上表现出了不留余地的决绝，“我经营吉野家和京樽料理时直面过各种各样的失败。有些经过长期考虑却仍然会错的决策之所以如此，是因为还是把目光放在了眼前的利益上。”
他总结出一条真理，如果短期的判断告诉你的方向是右，而从长期看来却是左，那么一开始还是选择向左比较好。因为在一些重要的选择上，长期判断和短期判断所指的方向往往是相反的。
深度对话安部修仁的经营之道
以下对话，由中欧商业评论（以下简称CBR）对话吉野家“牛肉大王”安部修仁。
CBR：如何理解“500个口齿伶俐的人由50个愚蠢的人管理，而掌控全局只需要5个疯狂的人”？
安部修仁：说这句话的是“老爷子”（吉野家创始人松田瑞穗）。500个人指的是“准确完成任务”的一类人，他们擅长执行；50个人指的是“不仅能把指定任务完成，还能在此基础上做出改善”的一类人，他们擅长管理；5个人指的是“掌握对公司整体控制能力”的一类人，他们擅长创造新的未来，当然，未来也意味着风险。
在一家企业，500个人构成了经营的基础，但当问题出现时，需要少数人站出来做决定，有时，他们做出的决定无法得到大多数人的理解和认可。在其他人眼里，他们就成了愚蠢的“傻子”。至于疯子，我认为，“奇迹”只属于疯狂的人，忘我的投入是一种疯狂，“虽千万人吾往矣”也是一种疯狂。
◎ 松田瑞穗最后担任负责人的美国学习考察活动
CBR：如今的吉野家提供牛肉饭以外的多元菜品，是否担心吉野家在年轻一代消费者心目中的形象不再鲜明？
安部修仁：只要是产品都存在失败的可能，经营者要敏感于时代的变化，明确自己的产品是为谁服务的，满足了客户怎样的需求，在这个前提下，任何对菜单的改变都是被允许的。其次，对于增加的菜品，要满足一条核心原则，不削弱吉野家核心菜品，也就是牛肉饭的价值。
在中国，我有一个感受，这里的人们乐于追逐流行，拥抱新生事物，当然，源源不断地开发新品是能力的证明，但吉野家更看重产品的价值，价值是比较出来的，它刻在吉野家的DNA里。
CBR：您在书中提到，吉野家会统计“剩饭量”的细节让人印象深刻，还有哪些吉野家特别在意的数据？
安部修仁：有两个重要的数据可以反映我们的经营情况，入客数、投资回报率（高于10%，过去是15%）。经营者要养成盯数字的习惯。
CBR：您从创始人松田瑞穗的管理理念中受益最大的是什么？
安部修仁：有三点。首先，重视每一个人，正确地理解每一个人；第二，确保每一个人都理解他承担的职责；第三，勇于挑战，一定不要放弃。
CBR：从打工者到社长，您的职场之路用两个字形容就是“开挂”，有没有可以分享的秘笈？
安部修仁：如何成功？道理很简单，对想做的事执着，能为了目标排除万难。
人们常常面临选择，如果眼前有两条路，你选择了左边那条，失败了，这时你可能会说，“当初要是选右边那条就好了，都怪我运气不好”，一旦产生了这种想法，才是真正的失败，养成这种思维定势的话，无论选择那条路，结果都是一样的。不后悔自己的选择，哪怕撞得头破血流，这样的人离成功更近一点。
年轻人往往根据喜好来决定工作，说出来你可能不信，我直到60岁才知道自己的才华在哪里，扪心自问，你有没有高估对自己的了解？我给年轻人的建议是，先做起来，有些人的努力程度之低，根本轮不到拼才华。
（来源：中欧商业评论 周琪）
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