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比如就日化、家居用品等品类来说，几乎成为零供双方近几年来压缩成本的“重灾区”。类似于名创优品、NOME、木槿生活等品类专业店以“10元店”形式切入市场，在一定程度上迫使大卖场等业态或是缩减相应品类占比，或是压缩毛利空间或采购成本。
尤其是在拼多多等平台圈占大量消费者的情况下，一些零售企业虽然不愿与拼多多归为一谈，以免消费者对其商品品质产生质疑，但还是陆续上线拼购平台。这些拼购商品来源与其常规进货渠道具有一定区别，批量小、不可持续、缩减部分功能等特性是零供双方秘而不宣的特点。
“一般批量小算是最好的，大多是供应商为了打开市场而提供补贴，使得零售商能够借此做一波拼团引流。但是也有牺牲品质的情况发生，比如说有的企业就无所谓削减用料品质，只做一锤子买卖。说句不好听的话，我订单已经拿到了，你卖得出去卖不出去，那是你超市的事，是你客户的事。但是可以说，这样操作的企业很难有回头客。”一位供应商告诉《第三只眼看零售》。
但是，出现上述情况，也不完全是零售企业随大流追求低价的结果，它与供应商、采购以及零售企业三方联系紧密相关。
一位深圳区域的零售企业负责人告诉《第三只眼看零售》，“供应商联合采购抬高供货价、以次充好的事情可以说屡禁不止。这就使得一些零售商在难以分辨客观情况和人为操作的情况下，只能选择一刀切，尽力削减供货价。”
比如说甘肃新乐超市就推出了采购合伙人制度，在保证总部营收的基础上与采购合伙人依照比例进行分润。永辉超市进行采购模式改革，即此前全国统采占据50%-60%左右份额，其余品类由原大区自行采购，但均执行营采分离制度。改革之后，永辉将自有品牌、品质定制、全球贸、重点品牌等远半径商品交由总部统采，而省区采购则应用创业公司模式，由此前的经营、采购分离过渡到营采合一、权责合一。
这意味着，不少零售企业采购需要对毛利率、净利润等指标负责，就不得不去向供应商压缩成本，使得“比价”习惯更是常见。
通常情况下，比价有利于采购货比三家，获得性价比较高的商品资源。但一旦受到KPI导向影响，采购一味比价，并频繁更换供应商，长期来看并不利于企业发展。
区域龙头率先突围
放弃短期利益谋求未来
虽然采购优品低价商品是大多数企业的重点诉求，但也有一些自主性更强的区域零售企业尝试跳出来，提出”优质优价“概念。即在保证商品品质的前提下，为消费者提供品质更好、价格相对略高但处于合理空间的优质商品。这既是企业追求长远利益的表现，也将成为其占据区域龙头的重要依据。
有多位供应商告诉《第三只眼看零售》，类似于湖南香江百货、河南胖东来这样的区域零售企业，在采购时便不是一味强调低价和毛利率，而是要求好商品。就拿胖东来来说，有消费者便反映，“这里的东西实际上并不便宜，去一趟两三百就没了”。
对于以价格敏感性顾客为主的低线城市卖场来说，类似于胖东来这样吸引大量人气，却不是以低价留客的现象并不多见。可以说，有商品和服务加持，价格反倒不是胖东来的首要竞争力。胖东来更像是在做略低于一二线城市消费水平，但适合三、四线城市的卖场及商品升级。
“消费者购买是取决于你给他卖什么产品，而不是他去采购。比如说你给他提供的有9块9和19块9的两款商品，有的消费者可能会选择9块9。但如果你没有9块9价格了，那你的客户群也不会去等待着九块钱，人家也会去买19块钱的东西。当然，像老太太排队买鸡蛋这种事情要另当别论。”林平举例称。
也就是说，在保证没有过高溢价的前提下，零售商完全有可能跳出一味强调“优品低价”的思维怪圈，转而发展更多可能。
比如说类似于汇基商贸等企业，它一方面根据自己对消费者的理解和市场判断，以“商品顾问”的角色向零售商倡导“优质优价”商品策略；另一方面，它通过数据分析、顾客调研帮助零售商进行品类管理，深度参与零售商业务。
据了解，汇基商贸曾经为山东某上市零售企业做过一次品类更新。汇基根据行业信息、物流供应链数据发现，全国范围内销往山东地区的不锈钢产品数量巨大，但在该零售企业中却销量极少。于是，汇基商贸建议该企业尝试引进不锈钢纸品。该企业大批量采购一款零售价3元的不锈钢盆，成为卖场中的畅销单品。
随后，汇基商贸协助该企业选取一款定价5元、品质更高的不锈钢盆销售，使得客单价在该款单品上，提升60%左右。根据销售数据显示，5元单品与3元单品相比，可比阶段内销售量下降了20%，总体销售额却增长33%。
《第三只眼看零售》认为，零售商此前所说的质优价廉，是缩减多层分销体系等因素导致的溢价空间，从而为消费者提供性价比更高的商品。但随着供应商成本进一步透明，直采机制逐步成熟，这时候的零售商就不该单纯以价廉为导向，而是应该从零供协同、优化服务、商品运营等层面提升长远竞争力。
来源: 微信公众号：第三只眼看零售 张思遥 张琪 共2页 上一页 [1] [2] 关注公号：redshcom 关注更多: 零供 |
