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从“失败体制”到“战之能胜”的体制
重塑品牌理念与开发机制
重建首先必须进行品牌理念的更新，“有理由的便宜”不能改，但从无印良品仍是西友的自有品牌时算起，到那时已有20年，消费者发生了很大变化，必须进行升级。
比如，我们提出了新的商品开发机制，把无印良品放到意大利、法国，放到全世界去做，邀请全球顶级的设计师共同参与商品的设计，用全世界的想法和思维方式来打造无印良品的商品。
再如，直接深入消费者的生活，抽取日常生活中好的想法、元素形成商品灵感。比如，我们把在中国农村发现的长条板凳按照无印良品的概念打造成了商品。我们还邀请山本耀司设计团队参与设计，提升商品设计感，赢得了消费者的喜爱。
同时，我们针对“有理由的便宜”提出了新的定义：不追求“这样才好”，打造“这样就好”。“才好”中带有微妙的利己主义及非和谐要素，“就好”体现了克制和理性，有意消除消费者的不满足。
重新梳理开店标准
商品之外，开店的方式也要改变。
当时无印良品每开10家店大概只有2家店能够达成销售计划，最主要的原因是店铺选址错误。我们重新梳理开店标准，梳理出了对门店销售有影响的二三十个因素，比如所在商圈零售店的销售额、人口、收入指数等，形成S、A、B、C、D五个级别，C级要复核，D级绝对不可以开店，以此建立起新的门店营收模型。
最终，开店的成功率从原来的20%提升到了90%。
一本活的MUJI GRAM
我们还制作了业界知名的MUJI GRAM，即无印良品的门店标准作业手册，一共2000页，里面全部是照片，可视化的方式便于门店店员理解，并进行标准化的操作。
为什么要做这样一本手册？我接任社长之后，有一次去查看某家新店开业前的情况，看到已经准备好的新门店被一帮老店长指出诸多问题，改到半夜12点都没改完。
每个人都有自己的想法，这完全是经验主义的做法，我认为这样问题很大，必须通过一本标准化手册实现真正的科学化的运作。
很多公司的标准化手册都有一个致命的问题：手册在完工的那一刻，就已经过时了。因此，我们要打造一本活的手册，而且必须让现场员工参与进来。
员工每天都可以向公司提交门店运营管理的新想法，公司审核批准之后每个月集中修订一次。
一本MUJI GRAM每个月必须修改20页左右的内容，也就是1%，一年下来就会修改12%的内容，使手册永不过时。
它同时也是新员工培训手册，即便通过书面方式没有完全掌握，也可以通过在岗学习的方式掌握，因为MUJIGRAM在无印良品已是一种空气般的存在。
用“做”来改变文化
前面提到，危机的深层原因在于企业文化出了问题，如何改变呢？仅仅写出来挂在墙上肯定不行，只有通过做形成习惯，才能形成企业文化，这件事很难。
具体而言，我们当时的做法是每个月决定一个主题，一个月集中改变一种行为。比如，3月改变同事之间的称呼，规定不再叫对方的职务，如某某课长、某某部长，而改为彼此都叫“桑”，强调平等关系；4月要求大家必须定点下班；5月要求员工自己消灭垃圾，不再用保洁员，等等。通过一个月的强化，让大家养成习惯，形成文化。
以同事打招呼为例。我们本以为自己已经做得不错，但参访了佳能之后才发现我们打招呼的频率、热情度等还差得很远，而且据说自从强化员工之间打招呼、增进员工沟通之后，佳能那家工厂的不良品率降到了零。
因此，尽管当时很多员工反对，我们还是坚决地推行了这一举措。一件事情的推进、一个制度的落地必须由领导带头。一段时间里，我每天早上9点上班前，都跟几位管理者一起站在公司总部门口，跟每一个来上班的员工打招呼。后来演变为公司所有课长以上的管理者早上轮番在门口打招呼，至今这一习惯仍在持续。
任何文化都不是一天两天形成的，都是日积月累的结果，必须通过不断去做，改变员工的认知和思维方式，进而形成新的氛围与文化。刚开始也许会遇到很大的阻力和反对，但作为领导绝对不能放弃。不放弃是最大的领导力。因为如果不坚持到最后，你就不会知道到底是决策错了，还是执行错了。
（来源：参加学院 松井忠三） 共2页 上一页 [1] [2] 关注公号：redshcom 关注更多: 无印良品 |
