在日本企业发展史上，无印良品的“V”字复兴是堪与稻盛和夫重建日航相比的一次伟大重建。
无印良品正式成立于1989年，前身是日本西友百货旗下的自有品牌，1980年即已诞生。1989~1999年，无印良品经历了十年的高歌猛进，此后遭遇重大发展危机，一年之内市值从1999年最高点时的4900亿日元跌至2000年的700多亿日元，一时唱衰者众。
2001年，人事出身的松井忠三临危受命，出任无印良品社长，通过改革力挽狂澜，公司在2001年之后连续7年实现销售额和利润的双增长。
除2008年受全球次贷危机影响业绩出现下滑外，直至其正式退休的2015年（2008年改任会长），无印良品一直保持增长势头。
目前，无印良品在全球拥有近20000名员工，在日本国内和海外分别拥有420家和497家门店，业务覆盖全球27个国家和地区，是日本零售品牌中国际化做得最好的一家企业。
无印良品当年遭遇危机的原因是什么？实现“V”字复兴靠的是什么？作为重建企业的领导者需要怎样的素质？……10月19日，参加学院组织能力专题课邀请到无印良品前社长松井忠三，现场为同学们分享了惊心动魄的“V”字复兴背后的故事，令人深受触动。
创业前10年，无印良品的发展可谓一帆风顺。2000年，公司第一次出现利润下滑；2001年，尽管销售额仍有所增长，当年净利润却跌至0元，公司遭遇重大经营危机。
1999年最高峰时，公司的市值接近4900亿日元；2000年，公司的市值跌为700多亿日元，股价从高峰时的17350日元跌至2750亿日元。
当时的社长因经营不善引咎辞职，我在毫无准备的情况下出任社长一职。
作为日本的一家风云企业，无印良品突然之间跌入低谷引发了全日本媒体的关注，一片唱衰之声。很多人认为无印良品完了，也有人说，作为零售企业，就算改革再顺利，至少也要1000天才能见效。
但在这样的情况下，我的公司、我的股东以及母公司的管理层是不可能给我3年时间进行重建的。哪怕第一年没什么效果，第二年也必须让大家看到方向、产生信心、看到改革的一些成效才行，这是我当时内心的想法。
企业经营困境一定源自内部
接手公司之后我开始分析，为什么公司会在一年之内从一帆风顺的最顶峰跌入最低谷？后来我们总结，对一家企业来说，一旦经营遇到困境，利润出现下滑，十之八九是公司内部出了问题，而不能归咎于行业、竞争等外部原因。
无印良品的跌落同样是由内部原因导致的。
一是骄傲与奢华。1990年第一个财年，无印良品的销售额是245亿日元，是母公司西友百货的1/40，10年之后无印良品的销售额已经是西友百货的1/10。这使得骄傲自大的情绪在无印良品员工中蔓延。
二是失去危机感。由于自大，无印良品开始不再关注外部环境，也不去听外面的声音，什么事情都关起门来自己讨论。但与此同时，作为一家10年之内迅速壮大的企业，我们被行业内的竞争对手研究并开始被超越。
比如，大创（DAISO）以100日元的价格售卖与我们差不多的文具、化妆品；似鸟家居（NITORI）以低30%的价格售卖与我们差不多的床、沙发等。
三是急躁的短期性对策。当时无印良品拥有服装、生活杂货与食品三大品类，最早出现衰退和下滑的是服装品类。消费者们开始认为，无印良品的衣服是做超市的西友做的，潮流感不足。
当时无印良品仍然是一个非常稚嫩的组织，一旦出现问题，就开始采取急躁的短期性对策，比如3年内换了5任负责服装业务的部长，在公司内部造成了巨大的混乱和波动。
四是品牌虚弱化。当时无印良品变成了一个靠销售拉动的公司，通过推动销售拉动上游的研发和生产，而渐渐失去了对商品研发的坚持。
“有理由的便宜”这一概念慢慢变得淡薄，产品本位主义、禅宗、茶道等特色也不再清晰，消费者对品牌的认知开始模糊。
五是战略上急速扩张。与1999年相比，2000年无印良品的营业面积增加了40%，而当时健康的新店面积扩张速度为每年4%~5%。而且新开的门店全部是直营店，库存的压力全部由门店承担，最终门店出现巨大混乱，利润出现巨大下滑。
海外市场同样如此，2000年之前我们在欧洲市场耕耘11年一共开了5家门店，而2000年一年就一口气开出50家门店，选址没有进行全面考量，欧洲的门店全部亏损。
我们当时采取如此急躁的不理智的快速扩张政策，也有无奈的一面。
无印良品的母公司西友集团经过不断的并购、改革，最终成为日本最大的零售集团Saison集团，当时Saison集团为了维持上市公司的股价，使劲推动旗下的两张牌——全家便利店和无印良品谋求增长。因此，无印良品的扩张在某种程度上也是不得已而为之。
而没有品质的增长、没有品质的扩张带来的结果只有一个：风险。
只靠止血不可能重建一家公司
在一片混乱当中，我接手无印良品开始重建。2001年，我做了一件事——止血。“止血”最重要的是两项工作。
一是关闭了10%左右的亏损门店，同时一些大店将面积缩小了一半，以此减小亏损程度。
二是处理不良库存。此前的发展带来了大量不良库存，很多门店里乱七八糟地堆着一年前甚至两年前的衣服，折扣很低地在卖。
最后我们找来卡车，把新泻物流中心堆积的市价约100亿日元的不良库存全部拉到焚烧中心烧掉。公司的商品开发人员亲眼看着这一幕，一些人留下了眼泪。
改革就是从痛开始的，必须让所有员工有改革的意识和觉悟。
但重建一家公司，只靠止血是不可能成功的。很多日本零售企业在衰落之后未能重振，一个重要原因是它们只知道止血，却没有在止完血之后为公司重新打造一个战之能胜的体制。
要让公司踏上新的发展轨道，必须实现从“失败体制”到“战之能胜的体制”的转变。
要为公司打造新的体制，必须找到问题的根源。除了前面提到的内部原因外，我始终认为仍然有更深层次的原因未被触及，如果不能触及深层原因，新的体制是没有办法建立的。经过不断思考，我意识到，最为深层的原因是企业文化。
为什么这么说？
无印良品当时已是日本最大零售集团Saison集团的子公司。Saison集团的老大是西友百货的创始人堤清二，他是一个典型的市场型人才，对市场非常敏感，这导致Saison集团是一种靠文化和感性去经营的文化。
这种文化有它的优势，但也存在问题，比如缺乏科学化的管理，而这对于要发展连锁门店的无印良品来说至关重要。
Saison集团是一家靠经验主义发展和培养员工的公司，要靠经验成为一个独当一面的门店销售人员，也许要花15年、经历过所有状况后才可以。
但优衣库等竞争对手，已经建立了包括商品开发机制、商品管理机制，商品销售机制、人员培养机制等在内的完整机制，只靠经验根本无法与之竞争。
而且由于业绩下滑，Saison前后进行过三次大规模的裁员，老员工的离开又带走了公司的经验，公司陷入恶性循环。因此，无印良品必须打造标准化运营体系。
Saison集团强调企划，公司的企划书都非常厚，但一个公司的执行力与其企划书的厚度往往是成反比的。Saison是一个95%靠策划、5%靠执行的企业。我在接手无印良品之后宣布，无印良品要成为一个策划只有5%、执行力95%的企业。
此外，进行企业文化变革的同时也要进行组织的重建。无印良品作为一家当时只有10年历史的企业，组织还十分稚嫩，一个重要表现是，一旦出了问题就把问题全部归责于人。
最后，还要改变员工的思维方式。如果我们始终以零售业的思维去管理商品品质的话，事情是做不下去的，必须要以制造业的思维方式来管理商品。
我们从花王挖了人专门负责商品的品质，一块钱一块钱地去压缩商品成本，一点一点地提升商品品质，这样的管理方式是无印良品缺乏的。此外，花王的正能量文化也值得我们学习。
总之，无印良品的变革有两个关键词：进化与执行。“进化”是指要不断打造新的机制、体制，形成新的模式；更重要的是“执行”，有了新的机制、模式，还必须有人去做，即一定要落地。
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