同时，Costco的“寻宝体验”包括两部分，对于所有产品而言，Costco经常会大范围换位置，这就使得消费者每次进店后都需要在超过1万平米的店内到处游走寻找自己的目标产品，在这个过程中把整个店铺转了一圈，还买了不少其他产品，基本一个上午或者下午就消耗在Costco中了；
另一方面，约25%的商品属于宝藏型商品，可能是一个LV包、一块欧米茄手表，价格低廉、数量有限，今天不买下次来肯定没有，相当于在把“闪购”逻辑搬到线下实体店的同时，让消费者发现新奇的商品，进而诱发冲动消费。
会员制的秘诀店铺只有1层不是什么大事，但是商品堆到3米“高空”，还销售超大包装就很反逻辑了。而且，来到Costco的感觉也很别致，你看不到大理石地板、漂亮的橱窗和大厅里的音乐独奏——这些都被节省下来，补贴给消费者，帮他们拿到超低价格。
Costco独特的经营逻辑在于，不依靠商品毛利赚钱——它的毛利一直维系在11%左右，而是依靠会员续费，因此Costco想的一切都是如何能让会员不断续费。
为此，一些商品是赔钱的，比如经典的Costco烤鸡(Rotisserie Chicken)，一只售价4.99美元——如果不好理解，你就想一下，你可以以5美元在麦当劳买2个巨无霸。这些烤鸡就是非常典型的流量产品，永远放在最里面的烤箱里，消费者必须走到店铺最深处，这一路上他能放多少东西在购物车里呢？
为了让烤鸡能一直保持4.99美元的价格，Costco可谓煞费苦心：甚至在禽流感时期，当鸡肉价格上涨时，Costco宁愿牺牲了3000万到4000万美元的利润，也要维持其价格。
2017年，Costco甚至在內布拉斯加州建了一个鸡肉加工厂，实现对家禽产业链的控制。
▲Costco退货政策
为了让会员满意，Costco的退货机制也是可怕的，一方面是无理由退换，另一方面是更长的服务期。
无理由退换方面，基本来说，任何不爽都可以退货，包括会员卡本身。
2018年1月份，在社交媒体上甚至出现Costco的员工吐槽退货的消费者，因为员工自己都看不下去了：这位顾客表示，自己在圣诞节期间买的圣诞树已经枯萎了，所以要退货。最后怎么样呢，按照规定直接退货咯。
另一方面，对于电子产品，Costco提供了比原品牌更长的质保时长。我曾经考虑购买一台Dell电脑，Dell官方提供30天退货保证，而在Costco买的却可以提供90天退货保证。
其实，作为零售圈的异类，会员制批发零售商的财务表现通常好于整个行业，而Costco属于在这个细分中最可怕的竞争对手：在近期公布的9月份销售额——Costco习惯每个月都公布相关数据——中，Costco同比增长5.6%，达到144.1亿美元。
于此对应的是，沃尔玛旗下的山姆会员店(Sam’s)增长1.8%，达到150亿美元——对了，这是2019年5月到7月的季度数据;而BJ's Wholesale整个2018财年的收入是127亿美元。
尽管山姆会员店的季度收入和Costco的月度收入差不多，但是山姆的母公司——沃尔玛——的收入依然是非常可怕的，这也是正常的，毕竟客群不同。
对于消费者来说，并没有什么我会在沃尔玛和Costco之间二选一的问题，因为去两家的逻辑不同、需求不同，一个可能是为了大量的生活必需品，一个可能是寻宝体验。
同时，两家之间还有比较明显的客户重叠情况出现，Earnest Research的数据显示，2019年9月，Costco 88.7%的消费者也去了沃尔玛购物，2017年9月这个数据是88.3%。
类似地，把眼光放到更大范围，同时拥有Costco和亚马逊Prime会员的消费者也非常多，UBS数据显示，2015年Costco会员和亚马逊Prime的重叠率是50%，而2018年这个数据达到62%。
Costco的成功很简单，如果非要用一句话来说，那就是价值，商业模型、产品选择、服务供给，一切都在为消费者提供价值，引发消费者对于价值的共鸣。
（来源： 微信公众号“零售威观察” 作者：王子威）
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