1964年，麦德龙在德国杜塞尔多夫创立，凭借出色的管理模式和供应链，一举成为全球自助式批发零售的引导者，是德国第一大、欧洲第二大老牌零售企业。
30年后，麦德龙开始进军中国市场。以大型仓储式、会员制、连锁经营的百货超市亮相上海，瞄准机构性质的中小批发“有限顾客”。
仅仅落地中国2个月，麦德龙就达到了1.2亿元的销售额。
在当时，麦德龙因为物美价廉，大受中国消费者欢迎。如果谁手头拥有一张麦德龙会员卡，这张卡都会变得很抢手，常常会有人借卡去扫货，一个订单的平均消费额达到千元。
在中国经营了24年后，麦德龙中国却选择了卖身。
10月11日晚，麦德龙集团和物美科技集团联合宣布，双方已达成最终协议，并将成立合资公司。
此次交易对麦德龙中国的企业总价值估值为19亿欧元，预计麦德龙集团将获得超过10亿欧元的净收入。
根据该协议，物美集团将在合资公司成立初期持有70%的股份，麦德龙集团将持有20%股份，剩余10%的股份目前由麦德龙中国合资公司中的小股东持有。
交易双方预计最迟在2020年第二季度完成交割。
“经过仔细评估后，我们选择与物美集团和多点建立合作伙伴关系，这两家公司是麦德龙值得信赖和尊重的合作伙伴，他们和麦德龙秉持相同的价值观，可以带来大量的资源和专长，并承诺在麦德龙中国以往的成绩和足迹基础上谋求发展。”
麦德龙集团首席执行官奥拉夫·科赫(Olaf Koch)如是回应出售中国业务。
物美创始人张文中则如是总结收购麦德龙的原因。
“第一，物美集团要学习欧洲企业严格的质量把控标准；第二，中国的零售企业规模需要扩大；第三，在数字化时代，零售企业的重新组合具有重大意义。”
麦德龙在中国做的那些努力
零售资本论分析师通过研究过往财报发现，1998年，进入中国的第3个年头，麦德龙就实现了20亿元的销售业绩；2001年，达到了50亿元；2005年达到75.46亿元；2006年93.67亿元。
最顶峰时期出现在2012年，达到了179亿元人民币，同比增长29.7%，创下了增长奇迹。
麦德龙与其他的大型零售商超不同，其主营业务以to B为主，麦德龙初入中国，主要就是只针对单位和批发商，后期在仓储式会员制超市上持续深耕。
“麦德龙to B业务占比非常高，正是这一业务为我们在中国市场起到了决定性的稳定作用。”
麦德龙中国首席执行官康德（Claude Sarrailh）曾公开表示。
但主攻B端市场，放弃C端市场，这也意味着，麦德龙错失了最近十年来中国互联网高速发展下消费的人口红利。
2012年顶峰过后，麦德龙便如星陨落。
2013年，麦德龙进入中国市场的第20年，对麦德龙来说是个重要节点。这一年，首次销售增幅出现负增长，业绩开始急转而下。2015-2016年，连续两年的销售增幅跌掉了1%。
2010年前后，一股电商潮在中国各大城市风起云涌，中国的消费者们纷纷尝试网络购物的便捷和实惠。
阿里和京东在2014年成功上市，5年后，一个市值高达4千亿美元，一个接近500亿美元。另外新近电商新贵拼多多在上市不到两年，市值同样逼近500亿美元，中国电商市场成为全球最具创新活力和规模最大的市场。
可直到2015年，零售资本论分析师发现麦德龙才开始入驻天猫国际，与阿里在商品供应链、跨境电商和大数据方面展开合作。
至于为何进军天猫，麦德龙相关负责人是这样表述的：
“2014年我们看到友商在天猫国际“双11”活动中的出色表现，坚定了我们进入天猫国际平台决心。”
“看到友商”这四个字显示出麦德龙在中国市场的谨慎稳健风格，也暴露出其亦步亦趋的跟随战略，这种战略在中国这样的新兴市场中难免落于人后。
于是在业绩不断下滑的焦虑中，麦德龙中国开始“敢为人先”，进行风口上的创新尝试。
2016年，麦德龙在大本营上海试水连锁便利店，起名“合麦家”，面积约100平米，商品覆盖生鲜、熟食和零食等多种业态，主要布局在写字楼、居住区、地铁站等人流密集区。
麦德龙曾经一度把便利店作为最后一公里业务的重要战略进行布局，但残酷的亏损现实，让这次便利店试水仅仅持续了一年就全部夭折。
合麦家虽然看起来处于中国便利店的风口浪尖，可实际上，日本的711和罗森在中国深耕便利店多年，拥有着广泛的品牌基础和消费者，尚且有多家亏损的店铺。
合麦家只是一个市场的新人，并且跨界而来，经营难度和管理难度可想而知。
加上中国本土便利店借助线上营销和运营及新技术的优势，通过资本的支持奋起发展，没有过多创新优势和品牌度的合麦家自然压力重重。
2018年，麦德龙中国开始向盒马鲜生等中国本土的新零售企业学习，也切入到C端零售领域中，同样是在上海，一家2500平米的“麦德龙优品汇”商超试水C端市场，并首次使用了电子价签。
但这也不过是追逐新潮的一次尝试，最终也没能开启扭转公司业绩下滑局面的新通道。
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