麦德龙卖身物美是继苏宁收购家乐福、华润买下乐购后，又一次上演的中国本土公司收购外资零售企业大戏。如今，四大国际零售巨头只剩下沃尔玛仍然在中国市场苦苦支撑。
过去一周，麦德龙卖身物美事件抢尽眼球，各种评论分析满天飞。在此时点，新零售商业评论采访了前尼尔森副总裁洪锴——
为什么麦德龙to B与to C战略难以兼容？
为什么Costco在中国零售业是被夸大的神话？
为什么外资零售业在中国节节败退？
与他一起讨论麦德龙在中国的成败得失、经验复盘、外资企业在中国发展趋势。
洪锴个人简介：前尼尔森电商研究与咨询副总裁。曾就职于罗兰贝格、IBM全球企业咨询业务部等多家跨国咨询公司。多年战略及管理咨询相关工作经验，重点关注大消费领域，涉及零售、快消品、健康及互联网等行业。
不一样的战略
新零售商业评论：麦德龙总部一直要求中国团队要做好to B业务，这很大程度约束他们在中国的规模。为什么他们这么坚持和相信to B战略？
洪锴：传统跨国公司核心生意成长及业务模式的成熟阶段，大部分是在母国或者临近市场完成的。比如麦德龙在德国本土和欧洲市场的生意规模都非常大，整体占比超过7成还多。
总部一定程度上会认为，自己的运营模式在那么多欧洲国家都成立，在中国当然也可以成立。但是，我们必须看到，与家乐福不同，麦德龙在过去两年中国的业绩仍保持增长，包括其现购自运的to B模式也有不错的增长，这也给了总部坚持战略的底气。
新零售商业评论：面对中国本土化问题，外资企业都有这样的问题。
洪锴：或多或少都会存在吧。与中国国情不一样，欧美在20世纪已经完成现代化，零售渠道的发展也更为成熟，他们的零售渠道分层是相对稳定的——仓储卖场、大卖场、普通超市和便利店等都有各自生存空间，当这些线下业态发展积累数十年后，互联网电商才出现。
欧美消费者已经养成了各自的购物习惯，知道自己何时该到何地购物，所以欧美的零售业态跨业竞争的激烈程度较低，当然最近电商的崛起也带来了一定的影响。
反观中国，现代零售渠道晚至1995年前后才出现。95年北京第一家家乐福，96年深圳第一家沃尔玛，自此以后外资的仓储卖场、大卖场、标超、便利店一下子全进来。
但是，我们也看到在2003年，阿里巴巴的淘宝网就已经出现了。所以，与欧美不同，中国的国情是所有零售业态在非常短的时间内同时爆发出来 —— 甚至有不少消费者还没熟悉现代零售渠道就开始使用电商了。
但我们必须看到目前，中国的整体零售环境与20年前已经发生了巨大的变化。这可能也是麦德龙总部没能想到的问题，或者想到看到但是理解深度不够的问题，个人认为也是他们仍坚持to B战略的重要原因。
新零售商业评论：您说的中国所有零售业态同时爆发的情况，也是现在中国企业喜欢跨界到不同行业竞争的原因吗？
洪锴：是的。中国零售市场的竞争状态和德国差别很大。
很多中国不同类型零售企业都在互相竞争，比如阿里和京东这样主流B2C平台看上去彼此竞争很激烈，但同时他们也在高速抢夺线下零售商的生意份额。
以一线城市为例，大量90后消费者已经把购买日用品的渠道从线下转移到线上。甚至阿里本身也在构建自身的B2B业务比如零售通，与传统的批发商以及C2C模式的仓储卖场竞争。
中国现代零售渠道的发展时期较短，成熟程度也低于美国等国家。比如沃尔玛在美国的零售额能占到全社会零售10%比例，但在中国，你很难看到一家线下零售商的零售额超过3%。唯一接近这个规模的是阿里巴巴，但它已经是属于线上零售的范畴了。
这意味着，中国线下零售市场集中度非常低。大部分零售商还没来得及长大，就要面临电商的竞争。在美国，沃尔玛长得足够大，亚马逊才出现。即便是现在，在美国的总销售额，沃尔玛仍领先于亚马逊。
新零售商业评论：在中国市场，麦德龙长期在to B与to C之间反复纠结，您认为两者兼容难点在哪里？
洪锴：首先关于这个问题，我觉得更多是从旁人的角度出发看，从外界看的确麦德龙在过去几年尝试了不少新的to C业务。但是从公司本身而言，我个人认为他们仍然是坚持to B为主的，主要的业务收入来源仍然是中小型零售店、饭店、政府企业的批发与采购业务等。
首先，麦德龙和其它大卖场零售商不同，其经营土地和物业大部分为自有。早年借助低成本的地价，在不少一二线城市的城区拿到。但是从另一个角度，目前土地成本明显膨胀，麦德龙可以快速拿地开店的窗口已经不存在了。
但是在其覆盖的区域内，传统零售店铺等目标客户在过去几年的压力较大，我们看到大量的传统零售店铺/饭店都面临租金高企、电商/外卖冲击的情况，所以为了促进增长，从客户源头去尝试C端业务是可以理解的，无论是开办天猫旗舰店、便利店还是其它To C业务。
其次，从麦德龙的产品结构看与中国家庭消费者的需求是有一定差距的，其产品结构更适合传统B类客户（餐饮业各类企业；中小型零售商；需要原材料的经营类企业包括工厂、小店面、夜总会等；以及需要原材料的非经营类机构包括政府、学校、各种联合会等）。
典型特色是商品规格和包装比较大，自有品牌占比高等。但中国家庭规模越来越趋向小型化，C端消费者对于这种大包装商品的接受度仍然是不小的挑战。
麦德龙另一个挑战是，现购自运的仓储卖场并不需要太强的C端客户运营能力，包括产品/营销/服务等。而做to B生意，可以用主动销售等方式去推进业务，比如麦德龙有大量的福利礼品、餐饮配送销售，属于典型的to B关系型销售。麦德龙想要赢得to C领域的竞争，对于自身运营能力的建设也是很大的挑战。
新零售商业评论：不管黑猫白猫，抓到老鼠就是好猫。麦德龙后期的C端业务比例其实越来越高了，如果C端确实赚钱，为什么不能放手尝试？
洪锴：麦德龙如果做C端，就要面对线上如天猫、京东、线下如沃尔玛、大润发这样的对手。麦德龙是定位现购自运仓储卖场和Tto B生意为主，因此对于同样地理覆盖面积的门店数量较少。
比如以上海为例，传统大卖场的数量十倍于仓储卖场的数量，对于大部分普通消费者而言购物的便利性，去大卖场要显著优于仓储卖场。
同样，之前我们说了，在产品品类选择、营销、客户服务这些领域，要完美的兼容的C端生意也是需要做出很大调整和投入的，这个也会削弱麦德龙的决心。
Costco的优势与困境
新零售商业评论：同样是仓储式卖场，最近开在上海郊外的Costco为什么如此火爆？
洪锴：我认为Costco在上海也只是开了一家店，它的火爆有很大的偶然性。
看一家零售企业，一定是看它进入稳定经营期后的数据，才能给出结论说它到底经营得如何。Costco在开业期内进行了大量促销，比如茅台1499元的价格。开业促销周期的表现不等于长期周期表现。
新零售商业评论：Costco在中国本土的优势和挑战是什么？
洪锴：我认为Costco的优势是在中国台湾经营了很久，并取得一定程度成功的经验。由于中国台湾与大陆文化特征比较接近，所以我相信他们会把相关的经验搬到中国大陆。
不过，Costco的挑战也非常明显。在现在这样的时点进入中国，会面临三个挑战。
第一，Costco没能把自己所有业务带到中国。比如加油站/汽配后服务，医疗/药品这些增值业务在中国更没有牌照去做，目前只能在中国纯粹做消费品和生鲜零售业务。
如果你看Costco的财报会发现，消费品和生鲜业务占整个收入贡献大概只有一半左右，而利润更不如增值业务。在砍掉了这么多利润业务的情况下，能不能跑出一个中国版本的盈利模型是很大的挑战。
第二，与30年前相比，中国现在的整个零售物业成本已经高企，当年家乐福、麦德龙和沃尔玛进中国时，商业物业成本非常低廉，如果用长租协议锁定物业的话，可以有效摊薄成本，甚至像麦德龙的物业都是直接购买自持。
但现在的上海，一个上万平方米的商业物业成本已经非常高，与Costco在美国郊区的物业成本不能相提并论，这将限制Costco的开店速度，也会改变其成本结构。
第三， Costco在美国有大量的门店，可以占据有利的谈判地位通过批量采购形成成本优势，甚至可以自建上游供应链来维持成本优势。但在国内，参考第二点，如果仅小规模开店，就无法形成商品的采购成本优势来支撑会员制下的低价。
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