在入华的第24个年头，麦德龙最终选择以出售绝大部分股份的方式，将麦德龙中国的控制权和经营权交给了中国企业——物美。至此，外资的商超业零售巨头仍在国内独立经营的只剩下了沃尔玛一家。
细看上表所列数据，我们会发现零售巨头们退出中国的时间集中在2017-2019三年内。
这又是为何呢？
笔者认为其中的原因，至少应包含以下几点：
1）国内电商长期的强势地位；
2）发达的线上交易与到家服务对消费者行为的重塑；
3）线下的小型业态，创新不断，冲击了线下大店；
但除了所处环境的改变，导致外资巨头在中国面临的竞争加剧外，企业自身是否有其他因素影响了它们在中国的布局，更或者是存在某些看不见的力量在推动这一趋势呢？
接下来，让我们从麦德龙谈起。
一、麦德龙批发业务的转型之路
麦德龙集团1964年成立于德国，是全球领先的批发与食品零售公司，也是世界第一的现购自运制商业集团。
“现购自运”是指专业顾客在仓储式商场内自选商品，以现金支付并取走商品。与传统的送货批发相比，现购自运的优势在于较好的性价比，食品和非食品分类范围广，即时获得商品，更长的营业时间。商场可提供20000种以上食品，30000种以上的非食品，特别是在生鲜食品的供应上，包括水果/蔬菜、活鱼、肉制品、奶制品等。麦德龙现购自运的目标顾客包括HORECA（酒店、餐饮、咖啡馆）、食品与非食品贸易服务商（Trader）以及机构采购。
在2015年之前，麦德龙集团除了现购自运的商场外，还包括Media Markt和Saturn专卖店、Real大卖场以及Galeria Kaufhof 百货商场。
从规模上看麦德龙商场的营收最大，其次是Media-Saturn专卖店，二者的销售额均超过200亿欧元。
到了2015年之后，麦德龙迎来了其变革的重要节点，也是麦德龙集团瘦身为麦德龙公司的时间点。
从官方的数据来看，麦德龙在2016年之后的收入较之过去几乎腰斩，维持在300亿欧元附近。而这一切，却多是麦德龙主动选择的结果。
首先，公司在2015年将Galeria Kaufhof （GK）百货商场业务以28.5亿欧元的价格出售给了加拿大的哈德逊湾公司（HBC）。在被收购的前一个财务年度，GK每年能为麦德龙集团创造30.98亿欧元的销售额以及1.93亿欧元的EBIT，并在德国与比利时拥有135家门店（其中59家为自有房产），21500名员工。
但麦德龙通过出售GK，也获得了约17.5亿欧元的正现金流入，并可减少净债务超10亿欧元。此外，还为当年贡献了约8亿欧元的息税前收益。有关这笔交易的目的，麦德龙的官方解释是“为腾出更多资金来专注发展核心业务以及平衡资产负债表”。所谓核心业务自然是指现购自运的批发业务，公司在当年利用富余的资金完成了对亚洲领先的食品配送供应商Classic Fine Foods（CFF）的收购，CFF总部位于新加坡，主要是向酒店，餐厅和餐饮等细分市场的企业提供食品。而平衡资产负债表的重点工作便是减少负债，高峰时麦德龙的负债超过80亿欧元。到了出售GK的2015年，公司的负债已降25亿欧元的安全水平。
2012-2014年麦德龙集团的负债总额
在麦德龙集团原有的四大业务板块中，GK的盈利能力虽是最强的，但其规模占麦德龙总营收却较小，故剥离对集团整体的影响并不大。而公司在2017年进行分拆上市，将Media-Saturn业务独立出去，则是麦德龙总销售额大幅减少的重要因素。
2017年7月，原麦德龙集团完成了分拆上市，其中的零售批发业务（Metro与Real两个业务板块）仍以麦德龙的名称命名并在法兰克福与卢森堡两地上市；而原有的Media-Saturn业务，将以CECONOMY公司的名义来承接并在法兰克福上市（定位为消费电子的企业）。
经过上述两次重要的资本运作之后，麦德龙的销售额已从630亿欧元下降到365亿欧元，但其并未停下专注的脚步，根据2018年9月管理层公布的决议来看，公司已启动Real业务的撤资流程，在可预见的将来，麦德龙将成为一家完整意义的B2B企业。
（蓝线表示批发业务收入占比；绿色表示零售业务收入占比）
而这一切的转型均始于2012年公司新的战略计划与定位，即成为国际领先的批发商和食品专家。从公司所做的战略报告中，便可得知麦德龙内部早已不再将自身视为零售商，而是批发商，其竞争对手也已非沃尔玛、家乐福等，而是西斯科。
麦德龙报告中所做的同业比较
这种战略与身份的转变其原因可能两个：
1）B2B业务盈利空间并不逊于2C业务，且麦德龙有较好基础；
2）B2B业务所服务市场（HORECA与Trader）拥有更好的机遇。
上述表格呈现了麦德龙原有四大业务的部分财务数据及指标，从EBITDA与EBIT比率来看，GK百货业务的盈利能力是最优的，其次是Metro批发业务。但GK的营收规模只占麦德龙集团总规模的不到5%，对利润的绝对值贡献非常小。故而，在兼顾规模与盈利能力的情况下，麦德龙集团中的Metro业务是最具有吸引力。
若将视野拓展到全行业及竞争对手，我们可以发现食品行业的2B业务与2C业务中的龙头公司在盈利能力上是不相上下的。
2008-2018H国内外零售巨头的净利率与净资产收益率对比
资料来源：中信证券
从机遇的角度来看，麦德龙的批发业务主要服务三个市场：HORECA、Trader、Small Companies，重点是前两者。而前两个市场在全球范围内不仅拥有可观的市场规模，并且在核心区域内仍将持续保持增长趋势。
如此看来，便可以理解麦德龙无论是间接退出中国，还是出售剥离集团内所有的零售资产，均是有战略支撑，有计划有准备的，即专注批发业务，以便集中优势资源打造核心能力，旨在成为国际领先的批发商和食品专家。
所以，当麦德龙从一个更大的C端市场专注到B端市场，从一个销售额超800亿的集团锐减到300亿的公司，也就不觉得可惜。对一家过去十分优秀的企业来说，最可惜的莫过于沉醉过往的成功难自省，与其如此，不如自我迭代，虽有蛰伏但可走得更远。
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