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在Costco门店内，肉、烘焙和红酒这三个品类都占据大量且很核心的区域，因为这三个品类是Costco的核心差异化商品。
首先，Costco因为卖出的红酒量过大，所以是目前全美最大的红酒厂商，但能否在中国也实现突破，还需要画上一个问号。
因为在《灵兽》看来，从Costco对酒品类的布局来看，也是抢夺国内酒水市场，从几元到上万元不同价格区间的跨度选品，尽管满足了所有消费者需求，但能否以此来作为营收增长点还需要验证。
从国内消费者购买酒水品类的习惯来看，购买中高端酒水的消费者大多拥有稳定且信任的渠道，而低端酒水无法为Costco带来强增收。由此可见，Costco想要通过酒品类增加消费者的粘性，任重而道远。
烘焙和肉的品类Costco是纯碎的差异化，因为在不同地方买到的肉，质量肯定是不同的，这不像快消品的标品化商品，而肉又是能够积累消费者信任、增加消费者粘性的品类，所以Costco十分注重肉这一品类。
听起来与国内零售以“生鲜”作为切入口的理论是不是如出一辙？同样是高频、复购率高，且能做出差异化的品类。但与之块八毛的叶菜不同，Costco中肉的品类都是4斤起的大包装，单价在200-700元之间。这到底是家庭购买，还是企业食堂的购买量呢？
坊间传着一句话“外来的和尚会念经”，这位从北美远道而来的零售大亨，是否能读懂中国消费者？
在国内市场以大海鲜作为噱头的同时，这位外来的“和尚”因为大陆供应链短板问题，在开业不到一个月后，就撤去了波士顿的鲜活龙虾，取而代之的是阿根廷冻虾。
无独有偶，进军中国市场21年的山姆，教育中国消费者“冻品”的才是生鲜的王道，但被“踢掉你家冰箱”的新零售狠狠还击。不久前，山姆发了一条有关“为什么山姆不卖活海鲜”的微博，其内容是，因为深海海鲜在室温浅水里很难长期存活，所以山姆会员商店采用急冻技术，处理深海海鲜。
但盒马马上回怼，说“卖活海鲜真的不容易，但既然好吃，总得有人要努力”，隔空回应山姆。盒马认为，卖活海鲜并非无法实现，只是比较难，核心关键是供应链、配送技术和成本控制。
其实，Costco也好，山姆也罢，它们不做鲜活海鲜的原因是，无法做到周期性的大量出货，对于其货品周转，尤其是生冷冰鲜食品的损耗问题将带来极高的成本。
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刘女士购买会员卡后，在Costco进行了一个小时的购物。
但临近结账时，由于考虑到家里只有两口人，一周也消化不完20枚奶油玛德莲，以及5斤的富士苹果和8斤的西瓜，也因为太沉而弃在收银台区域。最后，《灵兽》看到刘女士的购物车里摆放了两盒鸡蛋、两罐牛乳和一盒泡菜。
在刘女士结账完毕后，径直走向退卡区排在队尾，当然，这并不是个例。
Costco开业没多久就有媒体报道，退卡的情况暴增。《灵兽》在探店中也发现，Costco的退卡区域确实排起了队，人数在20人左右，但并没有像媒体报道的那样“邪乎”。
Costco以量大质优、薄利多销为卖点进军了全球10几个国家，但仓储、批发的核心定位也许只是更适合典型的国外大家庭。驱车2个小时到达“郊区”后，一次囤够一个家庭一周的量，而上海甚至是中国的一线城市，独居人口更多，而一般家庭组成在2-3人。
但Costco并没有因此在商品端做出改变，依旧是两包起卖的面包，四斤起卖的牛肉，以及是比脸还大的蛋糕，这根本不符合中国人的购买习惯。
在国内，绝大部分的大中型商超都选择在居民区，方圆3-5公里均是住宅区，更有收割消费者最后1公里的社区店正在崛起，人流密集度与优秀的选址，能够保证传统商超与便利的高频消费，而Costco并非如此。
另外，在中国一二线城市房贵、地贵的现状下，一般家庭中根本不能腾出大批量采购高频商品，所要付出的家庭空间，甚至连Costco内5斤的彩椒都没有地方存放，这些都与北美地区消费者居住在别墅所具备的家庭储存空间相差甚远。
或许，接下来Costco更应该明白如何维持开业的爆红长尾，又该解决在华本土化的采买难题，以及面临扎根中国21年的老对手山姆的竞争，而这些都是比入华更艰难的事情。
来源: 灵兽传媒
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