按：坊间传着一句话“外来的和尚会念经”，这位从北美远道而来的零售大亨，是否能读懂中国消费者？
入华37天，Costco宣布注册会员数达到20万，高于68000名平均水平，创下成立35年来的记录。与此同时，由于入华的“惊人”现象，让Costco的股价一路飙升，数天暴涨了70亿美元。
这边是Costco用财报和资本继续讲出了新的神话故事，而另一边则是更加“真实”的消费者声音。
《灵兽》通过实地探访Costco发现，通往停车场的路，开业尚未满月就不再拥挤；曾因客流过大而限制每天2000位，但实际情况是在下午4点时，当日的客流仅有500多人；尽管在烤鸡、牛角包这类爆款商品前依旧出现排队的现象，也充斥着“上次买了不好吃”，“味道不值得排这么久”的声音。
讲究“原汁原味”将门店搬到内地的Costco，如今在魔都消费者眼中的高光时刻正在因为茅台的售罄和爱马仕专柜的撤掉而褪去。
而在《灵兽》看来，Costco的入华，似乎是对中国消费者和零售市场都缺乏深入理解的一次“畏首畏尾”的尝试。
在外资零售企业纷纷面临退出中国和被出售的命运之时，Costco却选择进入中国市场，其勇气是凭借进入中国电商3年销售额超预期的临门一脚？还是继山姆之后，在华开设会员制零售门店又打的一剂强心针？
Costco入华之路真的能像开业当天一样，顺利、火爆吗？
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“这是批发市场吗？”
一位上海本地的刘女士推着购物车说着，刘女士早上8点从家出门，驱车两个小时才到达Costco。
作为全美最大的连锁会员制仓储式大卖场，Costco入华首店的选址延续了其一贯的风格，落户在上海闵行，不处于交通要塞，临近高速公路、虹桥高铁站和机场。
这样的选址原则，当然不仅因为门店成本低，更重要的是交通便捷，能够提升物流周转效率，同时也遵循着Costco仓储和批发的核心定位。
在布局中，Costco依旧采用美国标准规格的一层楼面大仓库形式，1.4万平方米的占地面积，3400支左右的SKU，对比同样上万占地面积，却拥有几万支SKU的麦德龙或是一些大卖场，说Costco相当于一个便利店的量级，也不过分。
在零售业中，Costco少而精的SKU是其得以在全球维持低价的一个重要因素，也是被誉为“神一般的超市”的成功所在。
一位线下大型商超的从业者告诉《灵兽》，其实，在上万支SKU的商品中，10%头部商品的销售额占到全部营收的92%，选品的关键不在于多，而在于精，那些长尾的商品不但占用库存和流动资金，也带来更大的损耗。
另外，《灵兽》在实地探访Costco发现，彩椒3斤捆绑售卖、贝果每次需购买2份、阿根廷鱿鱼5只起售，就连可乐也是12瓶为一组，每个商品都是以超大包装，超大单量进行售卖，当然这也是Costco能够降低成本的重要手段。
由于Costco的品类少，单个品类的销量则会被拉高，加之大单量，则会提升商品的单价，这样反推到供应商一侧也会提升Costco的议价能力，而由于商品少，所以销量也会集中，库存周转就会加快。
数据显示，Costco在2017年应收账款周转率高达96.14，库存变现天数只有35天，比沃尔玛的47天少了12天。
综上，Costco通过远离市中心的选址、精选SKU且大件出售，在零售业的核心供应链方面，Costco这些年也下了不少功夫，截至2017财年末，Costco共有24个仓库，总面积约1100万平方英尺，支持746家仓储店的运行，这些都为Costco降低库存周转率带来了资金运转效率的提升，降低了经营成本。
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素以低价著称的Costco，并非完全靠降低经营成本制胜，而是“相对”的低价。
除了比经销商还要便宜的茅台，Costco门店的“爆红”商品更是在消费者购物车中存在感很强的商品。
《灵兽》也通过实地探访，将门店售卖商品与国内电商平台进行了对比，科沃斯同款扫地机器人，Costco售价2799元，而电商售卖3199元；12瓶雪碧纤维Costco售价46.9元，电商售卖52.9元等。从随机筛选的商品价格对比来看，Costco的定价均控制在电商平台的80%上下。
对比来看，Costco也的确做到了将其所有的商品销售毛利率控制在14%以下，数据显示，Costco的平均毛利率均保持在13.11%上下，平均净利率也只有2.12%左右。
Costco主要的营收不追求商品价差甚至亏本卖商品，但净利率约能够达到2%的水平，背后正是依靠的就是会员制度。
数据显示，Costco的会员费收入持续增长，从2000年的5.44亿美元增长到2017年的28.53亿美元，增长了4倍。而会员费收入也贡献了公司主要的利润，占营业利润的比例已高达7成。
除此之外，Costco用包销协议、极度诱人的大订单作为筹码，压低全球各地的供应商与合作品牌方给出的批发价格。
Costco在品牌商拥有极强的议价能力，面对全球736家的门店，Costco完全有能力倒逼品牌降价，其中最重要的手段就是自有品牌。
据悉，Costco的商品中，25%是自有品牌商品，75%是其他品牌，Costco有经营自己品牌的能力，因此在品牌方也有了底气，但凡品牌商不为Costco降价的后果则是Costco做出相应的自有品牌。
一个很恰当的例子就是Costco的烤鸡，在门店内售卖的烤鸡均是来自Costco自己养殖的鸡厂，这样砍掉了中间环节，最终以17.9元一份售卖，这无论在中国还是美国，都十分实惠。
如今，Costco的自有品牌Kirkland Signature已经覆盖到食品、生活用品、成衣等品类，占据Costco销售额的27%，而这个数字在1999年仅有12%。
自有品牌为Costco树立品牌提升用户粘性，同时也支撑起了Costco的盈利能力，大部分在Costco销售的产品利润率在12%左右，但Kirkland Signature的利润率可以达到15%。
但Costco沿用全球的模式，不知是否也能掠获被电商平台养成购买习惯的国内消费者？面对这些高频且大件的商品，还能有多少消费者会选择自己在线下进行购物？还要赔上远离市中心带来的交通和时间的成本。
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