我曾经写过一篇关于实体书店困境的文章：书店的用户与产品。在同样存在这样困境的日本，却有一家实体书店突围得十分成功，有超过 1400 家分店，日本有一半年轻人曾经去过。美国娱乐网站 Flavorwire 把它评为全球最美的 20 家书店之一，而亚洲仅有 4 家入围。
这家书店就是增田宗昭的茑屋书店。
最近读了两本增田宗昭的书，《知的资本论》和《茑屋经营哲学》，对其中许多理念颇有感触，跟大家分享一下。
“策划的价值在于‘该策划是否能增加顾客价值’。”
增田宗昭非常相信“顾客价值”，而且愿意突破传统的做法，去研究顾客/用户到底需要什么。
在过去的书店，杂志、单行本是分开摆放的；旅游指南、辞典、漫画也是分开摆放的。这样按分类摆放看似合理，但从顾客的视角完全不是一回事。
比如，想要长假去欧洲旅游，是应该去哪里找书呢？杂志里有法国、意大利的专题，旅游专区也有一些书。辞典区的书也能帮助提供一些常识，故事背景设在欧洲的小说也能有帮助。这样以来，顾客的体验其实是糟糕的。
这就是我们常说的“用户场景”。
究其根本，传统书店是把自己当成了“卖场”而不是“买场”。
为了实现真正让顾客价值最大化，茑屋书店会聘请极专业的导购员。不像普通的店员，他们都在各个领域是专家。比如旅游类的导购是出版了 20 多本旅游指南的记者，烹饪类的导购是日本大型出版社女性杂志的主编，音乐类的导购甚至由举办过200场演唱会。等等。
在协助武雄市图书馆的改造工程时，这个问题更加明显。图书馆的传统藏书管理，都是沿用的图书分类法，而这个分类法是1928 年发表的，根本跟不上时代。
增田宗昭带领 CCC（Culture ConvenienceClub，文化便利俱乐部，茑屋书店的主营公司）的员工对 18 万册图书全部重新分类，只遵循一个法则：搞懂这本书是面向什么样的读者。
武雄市仅有 5 万人，改造后的图书馆年客流量居然达到了 100 万。
另外，在总结第二家书店（香里园店）失败的原因时，增田宗昭还特地提到了：我们不再站在顾客角度思考问题了。但地点变了，竞争对手会变，顾客所处的环境也会变。郊区大获成功，在市中心却会赔得一塌糊涂。因为市中心能够提供给顾客快乐的服务太多了，到处都是竞争对手。
这也是用户价值中关于“旧体验”的问题。没有找到真正用户的旧体验，就很难准确判断用户价值。
“书店的问题就在于它在卖书。”
对于国内的实体书店来说，“卖书”是件很痛苦的事情，不得不做别的商业模式（书店的用户与产品也有写）。茑屋书店则有些“乐在其中”的意思。
增田宗昭甚至讲过，书店的问题就在于它在卖书。
除了前文提到的，把自己当成“卖场”去“卖”书，传统书店的问题还在于，只把自己当成销售书的平台。而茑屋书店，从来不只卖书。
在茑屋书店， DVD、CD 旁边是各种音乐杂志和音乐书籍（2013 年，茑屋借出的 DVD 达 7.2 亿张，借出的音乐曲目累计 20 亿首）。美食图书旁边可能是厨具；健康书籍旁边是跑步机；啤酒文化史的图书旁边甚至就摆放着英国精酿啤酒 BrewDog IPA。
（代官山·茑屋书店的音乐·唱片区，摘自官网）
再举个例子，在代官山的茑屋书店，非常关注老年人顾客的体验，于是，它们做了这些事情：
打造了日本最全的烹饪（医食同源）书籍卖场；
考虑到老年人在意“死亡”的问题，设置了宗教、哲学以及讲述不同人活法的传记书籍专区；
让老年人更快乐，准备了关于旅行、住宅、汽车等方面的书籍；
老年人喜欢早起，书店与咖啡厅的营业时间定为早上 7 点；
为了缓解孤独感，引入了带有宠物医院的宠物店；
为了照顾腿脚不便的老年人，打造了售卖电动助力车的专卖店；
为了方便有钱的老年人给儿孙买礼物，引入了国外环保玩具专卖店；
便于老年人乘车，设置了出租车专区。
（代官山·茑屋书店的官网介绍）
这种极致的用户思维，让人感叹。而且很显然的，这个茑屋书店已经不再是卖书为主了。
“报联商和 PPT 都是手段。”
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