2019年是星巴克进入中国市场的第20年。
从1999年在北京国贸中心开出中国内地第一家门店开始，20年以来，星巴克都是难以复制的存在。
这杯始于意式浓香咖啡的零售巨头，将优势发挥到了极致：贩卖的不只是一杯咖啡，而是一种时尚和潮流，以及极致的用户体验。
“我们希望通过每一杯咖啡，将星巴克的咖啡传承与独特的咖啡体验带给我们的顾客。”这句话被写在星巴克中国的网站首页。
变化出现在这几年。当更多形态的咖啡外卖，以及更多餐饮品牌加码咖啡投入，甚至跨界零售业态也开始涉足咖啡……总有人在担心“星巴克的用户会不会因此流失”。
但是，当星巴克的咖啡、星巴克天猫精灵定制版进入了薇娅的淘宝直播间；当一个接一个的蓝衣骑手跑进星巴克门店，拎走一袋又一袋“专星送”咖啡外卖；当星巴克APP、饿了么、盒马、淘宝、支付宝、口碑都成了星巴克线上和门店的入口……人们才发现，这条被操碎心的美人鱼，默默地憋了许多大招。
上周是星巴克的天猫超品日，也是“专星送”上线一周年。伴随双方一周年合作新成果的密集展现，一张基于用户体验的，线上线下、全渠道的咖啡零售图纸被徐徐拉开。
2018年8月，星巴克宣布与阿里巴巴全面合作，一个月后，星巴克便与饿了么一起推出了专星送；两个月后，与盒马推出了外送星厨。
显然，星巴克的数字化创新并非只在咖啡外卖，而是打造了一整个“数据+智能化”的城堡。在这个城堡中，每一个星巴克的会员都有唯一专属的“通行证”，基于这张通行证，能享受星巴克在所有销售渠道的会员权益。同时，星巴克也在数据沉淀中，更了解每一位会员的消费行为——购买习惯、口味偏好、意见反馈。
到目前为止，星巴克之外，还未有任何一个零售品牌能够做到全渠道打通的售卖场景与客户体验。当星巴克与阿里巴巴数字经济体上的天猫、盒马、饿了么实现会员通的时候，它已经跑到了咖啡新零售的最前线。
打开“第四空间”，让咖啡来找人
很长一段时间内，排队和等待成了星巴克的标签。象征生意兴隆的同时，却在降低着用户体验，这是星巴克创始人舒尔茨一直想解决的问题。
咖啡、沙发、网络、音乐……是星巴克带给消费者的无与伦比的场景，消费者可以在公司和家之外，在星巴克的第三空间社交、加班、休息。它足够自由、足够便利，它曾经是星巴克制胜的利器。硬币的背面却是，想要喝上一杯星巴克，必须去找到一家门店，还必须忍受排队与等待。
“长长的队伍和等待被蓄满的空杯子似乎暗示着我们不够努力，或者努力与产出之间严重脱节。”舒尔茨在其自传《一路向前》中写道。
事实上，这个散发着浓香的连锁巨头，历史上的每一次商业战略的调优都在不经意间引领了全行业的新方向。从决定去中国开店，到开设全球首家“烘焙工坊”，舒尔茨要把星巴克打造成一个代表未来的生活方式品牌，这是他所认定的新商业浪潮的方向，这次他又找到了一把新钥匙—— 基于数字和移动技术的新零售。
如今，“专星送”、“到店取”等方式正在解决这一“症结”。咖啡消费场景从传统的“人找咖啡、人等咖啡”变成了“咖啡找人、咖啡等人”。
咖啡存在于线上线下的多个渠道，出现在越来越多的场景中，甚至你在家里对天猫精灵说一句“想喝咖啡”，都能直接下单点一杯咖啡送到你的茶几上。
那个给了消费者第三空间的星巴克，正在创造出一个第四空间。
如今，星巴克的第三空间中时不时有蓝衣的“专星送”骑手跑进来，迅速拎走一袋打包好的咖啡，去串联第三空间之外的“第四空间”。
外卖、到店取、会员权益、售后服务构成了星巴克第四空间中的四个维度。
9月20日，星巴克发放“专星送周年福利”，当日点单免运费之外，还赠送买一送一的优惠券。当天下午，「电商在线」来到杭州城西的一家星巴克，进行了2小时的流量测试。
据不完全统计，从13：30至15：30之间，该门店内近30袋“专星送”咖啡被送出。小绿裙和蓝骑手打着完美的配合。星巴克为此，特意研发了适用于外送的包装杯和封口，以及冷藏、保温方式，研发了冷热分离外送箱内，以确保送到消费者手中的星巴克与门店现场喝到的口感保持一致。
专星送骑手李阳告诉「电商在线」，他们一批有8个骑手，负责周围7家星巴克门店的外送服务，星巴克APP、饿了么的外卖订单会一齐派送给他们，平台系统会把订单的时间、地点、派送顺序都安排好，骑手只用按照系统安排去完成取餐、配送，然后在30分钟内送到顾客手中。
事实上，为了不断优化顾客在第四空间的消费体验，仅仅是外卖服务上，星巴克与阿里巴巴就已经共同反复打磨了无数细节。
例如，一般的外卖是骑手到指定地点取餐、规划路线、送餐。而目前专星送覆盖全国超过100个城市的3000多家星巴克门店， 除了把不同的订单匹配到近距离的门店之外，还要兼顾到“最近的门店忙碌程度如何，能不能快速地供应外卖，客人下单的这款产品店内是否还有货”等细节，确定好门店后再匹配到配送路线最适合的骑手。
在数字化的运营之下，星巴克的客人“兵分三路”：直接到店、线上点单后到店取、点外卖。
但即便是消费场景与渠道更加多样，面临复杂的运营模式和大规模商业应用，基于数据和智能化，星巴克却比任何时候都更加了解他的消费者。
数字化后的咖啡，要如何对话会员
点外卖，只是星巴克第四空间的一个切面。
星巴克对于会员的运营一直是零售业的榜样，当会员被搬到了线上消费，星巴克如何去感知会员的体验？这成为星巴克与阿里巴巴合作的一年中反复优化的一点。
以往，星巴克对于顾客的认知更多是基于门店服务员的经验。知道熟客的姓氏、喜好、需求，和每一家传统零售门店一样，这被视为是优秀员工的优秀技能，能增加客人的亲切感。但是，这些个性化的喜好被分散地存在于不同的服务员脑海中，不可复制、也不互相连通。
除此以外，星巴克与会员之间的连接建立在邮件、电话之上。
“2008年，作为一家大公司，我们还没有给我们的区域经理提供便利的技术工具和工作软件，以便他们在旅行期间仍然可以与门店保持密切联系。而世界上大多数专业人士早都已经利用这些来管理业务了。”这是舒尔茨曾经对于星巴克的担心。
今年6月，星巴克中国将业务重组为「星巴克零售」和「数字创新」两个部分，其中「数字创新」成为其在中国市场发展的重点，其构成了星巴克第四空间更多的切面。
在星巴克与阿里巴巴的合作中，阿里巴巴的服务操作系统也深度接入。不同的星巴克会员日常点单最多的是什么，习惯到店消费还是线上购买，售后遇到了什么问题，需要延期优惠券还是开具发票，会员服务在数字化的过程中不仅效率得到了提升，也不失个性化和人文关怀。
以线上点单为例，在几十种饮品和点心中，星巴克的消费者并不需要每次都从上到下翻完所有餐品，他的日常喜好直接会被推荐在“菜单”的最上面。这种感觉就像是一位服务员问，“今天还喝拿铁吗？你最爱的那份蛋糕今天还有货，要不要来一块？”
星巴克在通过数字与其会员对话，这是所有零售业都“求而不得”的能力。
舒尔茨曾在自传中写道，“我们的网站设计得非常漂亮，上面有诱人的咖啡、公司新闻以及财务报表，但我们自己在网站上的独白显然落后于整个数字时代的发展。”
在这个时代，很多品牌与客户之间的连接依然只是一串400开头的电话号码，消费者必须在客服的工作时间内打进电话，漫长的等待之后，有时候甚至需要与不同的客服人员反复沟通同一个问题。
即便是当下，沟通壁垒依然存在。也就是说，当消费者有事情找到商家的时候，商家却根本不知道这是哪位消费者，他的诉求是什么？在他身上发生了什么？问题出在了哪里……
如何统一会员体系，如何为会员提供一套完整的服务，成为商家共同面临的难题。这个完整的服务指的是，售前与售后的沟通通畅，无论线上线下，无论通过哪种渠道进行消费，都能得到一致的体验与服务。
星巴克与阿里巴巴的合作提供了一个范本。
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