过去半年，社区新零售的热度远高于其他赛道，涌入的资本不下数十亿。当更多人在寻找机会进入，或者一些项目囿于区域、规模限制时，我们反观整个赛道，有极为少数的前瞻者，已经结出了丰硕的成果。
百果园就是其中一家，根据它公布的最新数据显示，实行线上线下一体化三年来，全国门店数量已经从2015年的1300多家，突破到了最近的4000家，进驻超过80个城市。
线上增长也尤为迅猛，几乎从0 实现了破1000万的App下载量，1800万的小程序用户量，在刚过去的818三天，百果园线上销售额就达到3500万元。
而接下来，它还要向三四线城市加速下沉，未来希望在中国的每一个县城，都能开出百果园门店。
这几乎是所有社区新零售企业梦寐以求的目标，但不能忽略的是，从默默无闻到成为行业独角兽，百果园过去十几年在供应链和门店积淀了极深的壁垒，加上这三年构建线上线下一体化店仓网络，让它才得以快速增长。
那么，进军新零售三年来，百果园做到了什么，还将要做什么？在和百果园集团副总裁焦岳一个小时的交流中，从自营渠道建设，大生鲜战略，产品品牌重构，到渠道下沉战略，他为我们清晰阐述了百果园所构建的核心竞争力，以及未来所要展开的商业图景。对于更多社区零售的创业者和从业者来说，也颇值得思考借鉴。
做强自营渠道，做大私域流量池
锚之于船，求稳也在求新。百果园今天突破4000家门店，扩展这么迅速，很关键一点是打造了线上线下一体化的单店模型。也只有拥有一个很强壮的单店模型，后续才可能在不同区域扎根，去做更多一二线和三四五线城市的渗透。
让焦岳记忆深刻的是，能走到这一步，从管理团队到一线员工，都经历了巨大的跨越。从线下往线上融合，以往零售企业在动线、团队、定价等方面，用的还是类似于金字塔形式的强制性管理，要用系统化工具去替代很多线下工作，百果园进行了关键性的改变。
而这首先得益于百果园创始人余惠勇的认知和胸怀。在产业加速变革之际，其实很难容得你什么都学会再去做，他使用的办法是，抛开个人因素，去战略整合一个优秀的线上团队，重构IT系统和底层数据。
焦岳正是在这个节点进入的，这几年，百果园通过放权，树立标杆，让加盟商真正受益，搭建了整个人、货、场的数据平台和底层架构，让到家、到店等零售场景得以实现互联网化。
其中，百果园的线上自营渠道，尤其得到强化。像是自营App、小程序和付费会员这几个重要入口，几乎都是从0达到了一个飞跃性的突破。
焦岳介绍，就在刚过去的818三天，百果园线上销售额就达到3500万元，其中，百果园App下载总量破1000万，销售额突破1700万元，创造了历史峰值。818这种高并发的大型需求场景，其实也正检验了百果园目前的技术架构和线上运营能力。
同时让焦岳骄傲的是，今年百果园微信小程序用户量达到了1800万，日活跃达到了百万级。与社区拼团、接龙等零售场景的有效结合，让这块数据增长更为迅猛，也成了百果园最大的一块私域流量池。
无论是用App、小程序，还是微信群，这些自营渠道的建设，最终都是为了给门店带来高效的用户触达。焦岳说，今天零售业最大的问题是如何让顾客到店与回头复购。
所以面对用户，百果园构建了一个中心化+分布式的运营体系，门店可以集中获客，线上则可以从各个节点不断激活、转化用户。
效果也很明显，焦岳举例，以前百果园钻石会员复购率大概只有50%左右，现在通过匹配这种体系，复购率达到了90%以上。更多用户忠诚于体系，而加盟商更专注服务，就让双边都可以收到比较好的效益。
还有商品sku线上线下的升级，以前水果零售很难做上下游的打通，最多在包装上做做文章。但现在在一体化的网络体系下，尤其是自营渠道的建设，让百果园可以对上游供应商和基地溯源管理，同时为不同门店类型匹配商品和用户运营方案，来满足后续更大的需求和转化。
焦岳说，未来它就像零售业的今日头条，清楚知道不同顾客的需求，并能够及时地匹配上。
开启大生鲜，提升会员粘性
走到4000家门店这个关口，在一体化网络的基础上，我们看到百果园已经具备几点优势，一是庞大高效的销售网点，二是长期积累的深度会员，三是深耕多年的供应链。
这为百果园在品类扩展上提供了一种可能，那就是从水果进军到大生鲜，来满足消费者对更健康，更高性价比的新鲜食材需求。
在不久前举办的大生鲜战略发布会上，百果园创始人余惠勇说，现在食材生产有两个怪现象，一是想要好食品却买不到，二是有好食品却卖不出去。
背后所涵盖的一个普遍问题是，一些企业打着新零售的旗号，用补贴的方式竞争，本质依然是传统的，好的生鲜食材生产离人们还非常远。所以百果园在这个时刻，重立初心，发布了大生鲜战略。
面对大生鲜，这次百果园也下足了决心，余惠勇表示，以归零的心态，重新开始，愿意再死磕二十年。当更多生鲜企业认为唯快不破，此时百果园用的招数却是“唯慢不破”，从一个个单品、品类做起，把生鲜食材的运营重心放在商品力打造上。
以产品开发为例，百果园提出了“三不”原则，即没有专家不做，没有行家不做，没有从源头开始不做，同时坚持“高品质、高营养、高安全”的选品标准，以及“又好又便宜”的市场策略。
对于百果园，不论成败与否，这需要持久、深度的付出，而对于消费者来讲，这无疑是一件幸事。
为了强化会员的价值，百果园还重点推出了“百果心享会员”，在给会员提供健康、高性价比的生鲜食材的同时，也让它们依附在百果园的网络上。而这种信任关系会形成很强的计划性，将大幅提升会员忠诚度和粘性。
从会员角度出发，最后对门店的推动作用也很大，焦岳介绍，目前百果园生鲜主要集中在线上，线下依然专注于水果。依托店仓一体化，4000家门店相当于为生鲜提供了免费且有品牌支撑的仓储，然后对接周边低成本、精准的流量。
这种线上拓宽品类、线下做专水果的业务迭加方式，结合会员制的设计，其实更为有效地提升了门店的客单价和复购率，也为门店后续带来更大的增长空间。
除了百果园进军大生鲜，放眼整个社区生鲜赛道，还有前置仓、社区生鲜店等多种竞争业态，大家都雄心勃勃，想占领消费者一日三餐，甚至最后替代超市。
对此，焦岳并不担忧，他和团队2014年就首创了前置仓模式，走到今天，他也更加坚信，对于二三线城市，生活并不会像一线那么繁忙，最佳的生鲜食材销售模型应该是线上线下一体化，围绕消费者体验和门店的损益去做，而不是依靠资本催化。
尤其是农产品，讲究的是在种植端发力，在上游反而是规模不经济的。所以，百果园在和40多个上游的龙头企业深度合作，做产品的改良和规模化复制，让中国的生鲜农产品真正做强。
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