04、用家族的方式管理门店
·家族制·
起初，海底捞采用的也是传统的大区小区制，随着门店的扩张，大区和小区的经理越来越多，层级过多、组织僵化。
2016年，海底捞进行了彻底的组织变革，取代而之的是扁平化管理机制，从上至下只有总部、教练、抱团小组（家族）以及门店四个部分。
门店的日常运营权交给店长，店长拥有极大的自主权，可以决定门店员工的聘用、解约、晋升、折扣、个性化服务等，门店直接向总部的高级管理层汇报。
但是，当开店数量到达一定级别时，总部无法管理，此时如果选择在师徒制的基础上，让师傅又去管徒弟店，势必回到小区制的状态。
海底捞的解决办法是“家族制”。
这些家族由5~18家门店组成，建立在师徒关系之上，家族长通常为师父店长。家族内共享信息、资源，具有共同解决当地问题的能力，有效实现一定程度的自我管理，提高当地管理的透明度和效率。
每个族长要制定出本家族的长期发展计划，涉及当地新店开拓，人才培养，下一代组织裂变等。这个举措旨在鼓励族长更好地确定其经营目标，帮助构成公司长远策略的基础。
更重要的，族长并无家族内其他店铺的经营管理权。整个家族具有共同的荣誉，并在一定情况下实行“连坐”。
2018年9月的招股说明书披露，海底捞已经成立了41个家族，覆盖超过350家门店。
张勇说——
我很早就意识到，在一个公司里面，副总这个阶层是很可怕的，他们在老板和董事会面前，态度比较端正，但是到了基层，享受的是“皇帝身边人”的待遇，想要啥有啥。他们会打着服务的名义，赚取整个公司的管理权。
就像我们店长权力很大以后，他们也可能会滥用权力。
在大区小区这样的机制中，谁能把假话说得跟真话一样，就能够在一个公司里面，毫无悬念地层层晋升。最后，我就会得到非常精致狡猾的高管，因为每个人都会在组织里面找到一个对自己最有利的位置和表现方式。
我想海底捞千万不能走到这条路上去，所以我拼命找办法，终于找到了一些办法。
我经常讲，连住利益、锁住管理。当把企业的发展跟大家联系起来的时候，就要锁住管理。
什么叫锁住管理？
第一要制度化管理，第二要流程化操作，第三要数据化考核，第四要跟踪式监督。
家族制这种方法，结合了中国传统的管理模式。中国几千年来，什么管理方式都没有，一个祠堂就能把这个地方管理起来，因为他们有共同的荣誉，有共同的奋斗目标，和相同的道德水准。
我们参照了这种方式，从荣誉、地位上把他们联系在一起。但在荣誉上的惩罚也不要过度，要根据规模和严重程度来。
05、KPI是复仇女神
·海底捞的门店考核机制·
对于餐饮连锁企业来说，门店考核一直是一道难题。海底捞的考核维度和指标也经历了多次迭代的过程，直到现在也依旧在探索过程中。
目前，每个季度海底捞会委派神秘嘉宾（陪同他们的客人）到每间餐厅就餐并对他们的体验进行评级。具体包括：
1、服务质量；
2、服务员的敬业程度；
3、食物质量；
4、餐厅环境。
神秘嘉宾并不需要对这些维度进行打分，而完全是主观评价。且神秘嘉宾均为第三方。
截至2018年6月30日，海底捞共召集了9200位神秘嘉宾，包括针对中国餐厅的8800位，和针对海外餐厅的400位。
同时，海底捞的绩效评估教练还会考虑其他标准：
1、突击检查结果，其中重点检查厨房等顾客不易进入的餐厅区域的安全及卫生，每个月至少一次；
2、来自餐厅评论网站的评论；
3、员工流失率；
4、由外部顾问执行的调查、报告及研究；
5、营业及财务业绩。
每个季度，海底捞根据神秘嘉宾评级及上述其他标准得出每间餐厅的最终评级。
门店考核的结果分为ABC三个等级，分别代表优秀、良好、不合格。这个评级与店长的评级挂钩。
张勇说——
KPI到底是什么？我也讲不清楚，这个东西很神秘。
我们制定过标准，客人来了一定要套上手机袋，不套上扣一点点分。结果有的客人不想套，服务员也会趁人家一不留神，“咔擦”硬给套上。
后来我们发现，任何一个好的KPI指标，都是一个复仇女神，一定会在拐角的地方等着你，等你过来就给你一闷棍。
人的要求不一样，没有必要去制定过细的规则。
我们现在采取办法，大致可以分个ABC，但它也不是一个完全科学的KPI。所以拿到C也不会扣钱，荣誉上的惩罚方式多一些。
06、过去的成就和未来的挑战
·张勇的野心·
到今年6月底，海底捞的门店达到593家，门店平均翻台率约5次/天，远高于行业平均水平。2018年营收将近170亿，市场占有率在中国火锅品牌中位居第一。
海底捞保持了非常稳定的品质，顾客满意度高达99.3%，其中98.2%的人会再次惠顾。上市后，海底捞加快开店步伐，亦有计划下沉至三线市场。
值得注意的是2018年，海底捞员工的流失率不及10%，而同年行业平均流失率为38.46%。
挑战也同样存在。
目前海底捞的增长主要依托于不断开店，同店的增长是海底捞现在要去解决的一个问题。
海外开店也在摸索阶段，难点在于无法找到合适的店长和服务员，更难的是国内这一套激励方案搬到海外是否还适用。此外，张勇也认为海外店还没有抓住当地的主流客群，开店速度和国内不可同日而语。
张勇说——
我的野心从来没有变过。
没有人会来问我海底捞明年的计划，问了也没有，增速对我来说没有压力。
为什么发展那么快，因为师徒制、家族制的建立，计件工资、教练、预算，还有供应链的建设，有了这些自然就发展起来了。
我们总是花大量的时间在做伪命题。
什么叫员工满意？少干活多拿钱员工肯定满意。
什么叫顾客满意？吃饭不给钱顾客肯定也满意。
但这显然是不可能的。但我们可以尽量通过提高效率来让顾客付较少的钱吃到更好的产品，同时也可以提升员工的待遇。
双手改变命运，对于员工来说就是把钱挣到。
所以说作为一个企业家，应该睁开眼睛好好看一下，我们应该把我们的目标设置在什么地方，一定要看清楚。
我们一定要创造一个平台，在这个平台上，每一个员工，每一个阶层的人，他们都要有能力改变或者创造出属于自己的繁荣和未来。
资料来源：各公司2018年年报、《海底捞招股说明书》、《海底捞：另类阿米巴》、《清华管理评论》，2018年第11期
（来源：微信公众号“湖畔大学” 编辑：徐蓁）
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