海底捞无疑是中国最优秀的餐饮企业之一，去年9月在港交所上市，今天的市值已达到1800多亿，市盈率80多倍，其孵化的火锅底料公司颐海国际市值500亿，两者合起来是2300亿。
由此，海底捞一跃成为中国市值最高的餐饮企业，也成就了创始人张勇的商界传奇。
近日，海底捞创始人张勇来到湖畔课堂，与湖畔五期同学分享了他的故事和经营心得。
在中国这个美食大国，涌现过无数的餐饮品牌，像1994年的张勇那样，四张桌子的四川火锅店不计其数，餐饮经营者中并不乏顶级厨师和经营高手，却为何25年中，只有海底捞跑赢了99.9%的餐饮企业、最终登顶？
湖畔学员在回看海底捞2010~2019年增长数据时发现：2010年到2013年，海底捞的增长率大致保持在50%，但到了2014~2016年，增长率下降至20%~30%，而到了2016年之后增长率回升到60%~80%。
那么2014~2016年间发生了什么，张勇有过什么样的思考，让海底捞没有沦于庸常，反而重新加速？
01、双手改变命运
·使命愿景价值观·
“我们的价值观是双手改变命运，使命是双手改变命运，愿景还是双手改变命运。”
为什么是“双手改变命运”？
张勇说，双手改变命运，首先就是要挣到钱。
出生于1970年的张勇，与那个时代的大多数人一样，童年充满了关于饥饿和贫穷的刻骨记忆，这对他的一生产生了深刻的影响。
张勇说——
我家在一个小县城，家对面是一个农机站，当时一类向农民提供农机服务的组织。
那时候，我经常跟农机站职工的孩子们一起玩，其中有一个比我小的孩子，6岁的时候，生病打链霉素，可能打多了，变成了一个傻子，只长个子不长智力，但我们感情一直很好。
1994年的时候，我已经创办了海底捞，有一天我想起他，拿了2万块钱给我妈，我跟她说把这钱给儿时的玩伴带过去。
我妈说：“你早干嘛去了，现在想起这事儿了。”
我心里有了种不祥的预感。
真相是，后来农机站破产了，他父亲以到深圳打工为名，就失去了联系，不知道他是出了意外还是故意抛弃他们母子。当时他母亲没办法，就在农机公司的门市门口摆了个卖烟的小摊。
他们靠这个过了很多年。
后来农机公司破产了，门市承包给了个体户，个体户来了就不高兴了，我是付了租金的，你凭什么在这儿摆摊呢？你可以设想一下他们的处境，肯定跟很多人借过钱，但是还不起，大家都厌烦她们母子。
后来，实在走投无路，他母亲买了两包老鼠药，一包泡在方便面里给她儿子吃下，一包自己吃了，跑到山上自杀了，被发现的时候已经死了小半个月。
这个事对我一生的触动都非常大。
每次有人问我创办海底捞，有什么战略上的眼光？我确实没有，我当时只是想改变贫穷的命运，想比一般人过得好一点而已。
02、公平就是多劳多得
·计件薪酬制度·
在张勇看来，餐饮行业虽然纷纭复杂，但这么多年没有太大的问题，无非是今天卫生没有打扫好，明天客人没有服务好。而这些问题，他已经解决了二十多年。
在资本和技术不再那么稀缺之后，劳动力变得很重要，我们必须认识到每一个员工都是一个鲜活的个体。
2009年，海底捞生意日渐红火，翻台率远超同行。
当别的餐厅只翻台1~2次，而海底捞要翻台5~6次，员工的工作量大大增加，但员工收入却没有明显增加。
这在张勇看来，是一种“不公平”，长此以往，员工难免懈怠、出走。
为此，经过张勇长期的思考，海底捞从2015年开始对员工实施计件薪酬制度。
从顾客进入到离开餐厅运营过程中的每项任务（包括服务及食物准备）被详细计入员工工作量，与薪酬直接挂钩。
比如，前台服务员每接待一个客人能挣到3.3元，传菜员每传一个菜能挣到0.2~0.4元，这样使得在上菜高峰期，较为清闲的洗碗工、小吃房员工都可以去端菜。
海底捞的薪酬远高于行业平均水平。
2018年，海底捞员工成本占总收入的比重是29.6%，人均员工成本7.26万元，与此形成对比的是，中国火锅20强中排行第二的呷哺呷哺的这一数字是4.45万元。
张勇说——
在提出“双手改变命运”之前，我们还提出过创造一个公平公正的工作环境。
2010年，我看了一部电影叫《让子弹飞》，姜文到了鄂城后说：“我到鄂城只做三件事，第一件事是公平，第二件事还是公平，第三件事依旧是公平。”说完掏出枪，放了三枪。电影里地主为了挑战他公平的概念，陷害他侄儿，说他侄儿吃了两碗粉只给了一碗粉的钱。
我简单地理解：公平，就是吃一碗粉给一碗粉的钱，吃两碗粉给两碗粉的钱。这是《让子弹飞》告诉我的，但我这时候才发现海底捞没有做到这一点。
那时候海底捞翻台率特别高，我“伪善”地问员工：“你开心吗？”
他们说：“很开心”。
后来我一想，不对啊，我的翻台率是5~6次/天，而隔壁店的翻台率是1~2次/天，他们员工挣500元，那我们员工应该起码挣到1000元才合理。但事实上，我只给到600~700元，这公平吗？
生意好，最开心的是我，员工应该有点开心，但没那么开心，他多挣了100元，但多付出了几倍的劳动，这就不对了。
这是计件工资制度在我脑海里存在的理论基础。但是，当我意识到这个问题的时候，并没有找到解决的方法。
直到2014年，我们才正式开始搞。
03、教会徒弟，不能饿死师父
·师徒制·
对于连锁经营者来说，在解决商业模式和供应链、标准化问题之后，最大的瓶颈在于人才。尤其像海底捞这样以服务见长的企业，如何保证几百上千家门店保持同样的“味道”和服务品质、管理水平？
店长是一个关键角色，而店长很难从外部直接招聘，新店店长最好从老店选拔，但这就意味着老店店长耗时耗力培养出来的得力员工，很容易就被抽调离开去开新店。
这是一个“教会徒弟，饿死师父”的矛盾，不解决就无法突破开店的瓶颈。
于是，张勇设计了一种“师徒制”的利益分享机制：
被评为A级店（关于店铺评价体系后面会提到）的店长有资格成为“师父”，师父提名优秀“徒弟”店长。
徒弟的培养大致可以分为几步：
师父提名→培训及考试→担任至少餐厅内的10个职位→海底捞大学计划培训→升级大堂经理→成为储备店长
徒弟成功晋升店长之后，师父的个人收入与其徒弟、徒孙餐厅的营业业绩直接挂钩。海底捞为师父店长提供了如下两种薪酬方案：
A 基本薪金+自己管理餐厅利润的2.8%
B 基本薪金+自己管理餐厅利润的0.4%+徒弟管理餐厅利润的2.8%~3.1%（视徒弟餐厅门店位置定）+徒孙餐厅利润的1.5%
这种机制设计极大地提高了店长培养优秀储备店长的积极性，2018年海底捞的招股说明披露，海底捞有363名店长及约400名后备店长，为海底捞下一步的扩张做好了充分准备。
张勇说——
我们最早开分店的时候，跟大家说，我们要在西安开设第三家分店，那个时候真的是掌声雷动，每个人都很激动，就算要把自己得力的员工派到西安分店去，大家也很开心。
但是当我们开上海分店的时候，消息一宣布，大家也鼓掌，但是这个时候的鼓掌跟几年前的鼓掌可就不一样了。
因为每次开分店都要把他们最好的人带走，对他来说没有任何好处。这就是“师徒制”设想的根源，我在2000年之后发现了这么个苗头。
开始实施师徒制之后，一个师父可以拿到自己本店的加上徒弟、徒孙店的税后利润合计5%左右。
95%归公司，5%归店长，对于我来说，这是一个非常合算的条件，对店长来说，他们也会比较开心。
师父对徒弟店是没有管理权的。我们认为每一个店长有能力认识到什么叫好的海底捞门店，什么叫员工努力。
共2页 [1] [2] 下一页
关注公号：redshcom 关注更多: 海底捞
