③ 降低供应链管理成本
Costco的高周转率，使得部分产品从设计、制造、出货到卖场销售这一系列动作可以在一周内完成，强大的供应链大大降低了供应链管理成本。
作为Costco的忠实粉丝，雷军在做小米产品时也是采用这样的思维——
雷军曾说，对于小米和他，大家耳熟能详的是风口理论、互联网七字诀和铁人三项等理论，但大家似乎一直没有搞清楚小米的本质是什么。
小米公司的本质就两个字：效率。
自小米成立之日起，雷军就一直强调互联网思维，实际上，互联网思维的本质就是提升效率。
比如小米用自己的电商平台销售，这就最大限度地砍掉了中间环节，让产品从厂房直达消费者手中（新晋电商拼多多，通过“多多农园”等模式，构建起从农村教育、农业科研，到育种、种植、加工，再到物流、销售等一体化的产业闭环，推动边远地区新鲜农产品直达城市家庭）；小米采用精品战略，而不是机海战略，都是从效率的角度出发。
雷军在《小米生态链占地笔记》这本书中有这样一段解释：
机海战略会将有限的研发、生产、营销资源分散掉，分摊到每一个产品线的成本就会很高，而小米则是集中全部火力开发一款好的产品，把所有资源都用在这个产品上。
再比如，小米对产品品质要求极高，这也是为了效率，要知道如果产品品质出问题，在售后环节带来的一系列问题会大大影响公司的运营效率……
其实，小米智能硬件生态链的模式本身也是从效率出发。小米用“实业+金融”双轮驱动的方式，避免成为一家大公司：
如果我们自己搞77个部门去成产不同的产品，会累死人，效率也会低下。
所以，小米的做法是把创业者变成老板，小米是一支舰队，生态链上每一家公司都在高效运转。
也正是在效率这个核心思想的指导下，小米做到了很多别人做不到的事情，包括把200多元的移动电源产品做到69元；把动辄四五千的空气净化器做到699元；把市场上4000多元的高档床垫做到699元……让利给消费者。
2.极致用心
Costco面上的那些策略是容易被Copy（复制）的，但Costco与客户之间那种彼此托付的忠诚关系，要Copy下来却很难。
而这种忠诚度的建立，是Costco用一二十年时间辛勤耕耘的结果。
Costco的创办人Jim Sinegal和Jeffrey·Brotman：Sinegal在零售集团Sol Price下Price Club量贩店的工作经验，让他学到了做生意的方法；Brotman则是一名西雅图当地零售家族出身的律师，从小就接触了零售业。
Costco的经营方式与Price Club非常相似，都是以低价格提供高品质的商品，以及与同业相比更少的商品项目。
同时，两家公司也都向会员收取小额的年费，以服务小型企业为主，后来扩展到服务更广大的消费群众，开放供一般个人购买。
西格尔说：“我的策略经常体现在：每做一件事情都应该传递公司的核心价值——人们之所以选择在我们这个古怪的地方消费，是因为我们能够给他们带来价值。我们一直在向顾客传递这种价值观，我们公司不养闲人。”
贝索斯又将零售商分为两类：
一类是想方设法怎么多赚钱；
一类是想方设法让顾客怎么省钱。
——毫无疑问，Costco选择了第二种。
那么，Costco向外界传递的核心价值观是什么呢？Costco向外界传递了“把顾客当成用户，而不是客户”的核心价值观。
截止2018年，Costco的会员总数达9430万人。会员分为精英卡（ Executive ）会员和普通卡（ Gold Star ）会员，在美国和加拿大地区的年费分别为120美元和60美元，其中精英会员可以享受一年内销售金额2%返利即其他优惠。
而且如果你申请办理Costco的Visa信用卡，可以获得60美元的返现；如果申请的是精英卡，但对精英卡的服务不满意，随时可以降级（ downgrade ）到普通卡，退回来的60美元。
在中国大陆地区，会员费为299/年。 在收取会员费后，Costco便与会员们站在了同一条战线上，化作了一家信誉爆棚的采购服务商，你付给他服务费，他帮你挑选优质低价的好商品。
Costco为会员提供更具性价比的商品和优质的购物体验，再吸引更多的会员，形成了一个良性循环，进而为持续实行低价策略提供保障。
有专家曾经这样解读Costco：它其实不是超市，而是靠会员费赚钱的“中介”。
客户和用户有什么差别？客户是“一手交钱一手交货”后，这个交易就结束了；而用户是“一手交钱一手交货”后，这个交易才刚刚开始，会有一系列的售后服务。
同时，它还在退货、试吃、品类拓展、员工福利、引流商品等环节下足了功夫，进而为消费者创造极致消费体验。
比如在退货方面，用“变态”“疯狂”来形容也不为过。Costco的退货规定是，除了电脑、数码相机和投影仪等一些电子产品需要在购买90天内进行退换行为，其他商品没有退货期限。
也就是说，不管退货理由是什么，是否有收据，时间过去了多久，只要你Costco的会员卡里有消费记录，一概都允许退货。
再比如试吃环节，Costco卖场常年提供近30个试吃台，员工不断主动为顾客送上各类产品的试吃试用。逛一圈下来，你可能就吃饱了……如此等等，它的极致体验会让你觉得不可思议。
或许有人会说，将用心做到极致并不稀奇，可以适用于所有超市或者企业。
这是毋庸置疑的，但我们也得承认：用心的执行程度不同、执行方式不同，产生的结果也是不同的。
Costco在这一点上能够让消费者为之“疯狂”，让业内津津乐道，必然是它做到的程度足够被看见。
三、最后的话
Costco联合创始人塞内加尔有一句名言：“总是做正确的事”。
这种企业文化，意味着坚守正确的价值观，恪守对顾客和员工的承诺，保证质量，摒弃利益而找出各种借口，从而集中精力最大化顾客和员工的利益。
另外，Costco把客户当作用户的模式，意味着它不是旨在为所有人服务，在3亿美国人中，Costco精准消费群体就是5000万中等收入阶层。
简书中有这样一个评价：“Costco的商业模式颠覆了传统关系，传统模式是向所有人，做同一个生意，而Costco是向一群趋同的人，做所有的生意。”
（来源：微信公众号“笔记侠”，作者杨丽）
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