Costco（好市多），亚马逊创始人贝索斯将其称为“最值得学习的零售商”，股神巴菲特的死党查理·芒格称之为“最想带进棺材的企业”。
这个充满传奇色彩的“神奇超市”首家门店进入中国大陆，就搅动了中国零售市场，引来极大关注。
“它是否能够打破外资企业水土不服的魔咒，究竟能在中国走多远”等话题让业内人士津津乐道，当然，排队退会员卡的风波也闹得沸沸扬扬。
且不论Costco在中国是否能活过36个月，或是如Costco对外宣称的将在中国大陆开启第二、第三……家门店（这都需要等待时间的验证），喧嚣背后，有一点值得思考：
经营者应该向内追求力量，而非归因于外部环境。
陈春花教授说，外部环境始终充满不确定性，与其预估不确定性是什么，更重要的是选择确定的是什么，一定要向内获得力量，向外获得共生。
一、Costco的巨大上涨势能
Costco成立于1976年，了解其43年发展历程，有助于我们理解在外部环境交织中发展的坎坷，和它向内求力量所释放出的巨大能量；
1.初创期（1954-1984年）：模式探索
1954年，索尔·普莱斯在美国加州的圣地亚哥市创办了首家折扣百货商店Fed-Mart。在百货商店倒闭后，普莱斯构想通过建立一个购物俱乐部，聚集个别会员的零散购买力，统一向生产厂家大批量订货，既省去分销成本，又实现规模效应。这有点类似国内今天的团购中间商。
1976年，索尔·普莱斯和罗伯特·普莱斯在圣地亚哥共同创立了全球第一家会员制仓储批发卖场——Price Club。Price Club卖场没有多余的装饰，几乎不打任何广告，设立在交通便捷的地点，以节约成本。
最初Price Club以服务小型企业为主，后来服务更广大的消费群众，开放供一般个人购买。
1980年，Price Club上市。1982年，Jeff Brotman和Jim Sinegal会面，制订了“成立一家新的会员制仓储会员制企业”的计划。1983年9月，第一家Costco仓储店在西雅图开业。
2.快速发展期（1985-2007年）：开始全球扩张，推出自有品牌，上线网购平台，推出家具业态
① 开始全球扩张
1985年，Costco第一家海外卖场在加拿大开设，标志着Costco开始迈向海外市场。1993年，Price Club与Costco合并为Price Costco。
1994年，Costco在韩国汉城（今首尔）开设第一家分店，进军亚洲，并于1997年在高雄开设台湾第一家卖场。
② 推出自有品牌
1995年，Costco推出自有品牌KirklandSignature，其产品价格低、质量佳，深受消费者的青睐（今天，Kirkland已成为全美著名的保健品品牌）。
③ 购物平台开放
1998年，Kirkland开通网上购物网站“Costco.com”。
④ 全新业态
1998年，Price Costco变成CostcoWholesale。
2002年，第一家以高端家具和配件为特色的“Costco Home”在华盛顿州柯克兰开张。
3.二次发展进入成熟期（2008年至今）：经受金融危机，创新商业模式，实现逆境反超
2008年，受金融危机影响，Costco增长速度有所下降。危机过后，随着美国中产消费理念转变，Costco通过与众不同的商业模式，击败传统零售商，营业收入、净利润快速恢复，进入第二轮快速发展阶段，实现逆境反超。
在过去十年，金融危机和互联网电商崛起对线下零售的考验，无论是行业霸主沃尔玛还是巨头西尔斯、塔吉特、百思买、梅西百货在经营和股价上都经历了“双降”，而Costco在2006到2016年之间股价却上涨了5倍，逐渐发展成一家成熟零售公司。
时至今天，Costco已成为美国第二大零售商，全球会员超过9000万人。
二、如何向内求生长？
1.极致高效
一个商品的价格=原材料+制造成本+研发设计分摊成本+市场推广及广告+销售+渠道成本+利润。
为什么近年来中国人喜欢在国外买买买，国内的产品没人买，价格还不低？
“我认为是中国制造整个运作出了问题，企业没有在研发上下功夫，而是考虑在这个链条中如何赚到钱。层层加价，层层效率都低下。”雷军在《小米生态链战地笔记》序中说道。
而店面费用高、促销费用高、渠道贵、中间环节多……在这种情况下，物美价廉基本没可能。
Costco为什么能够做到物美价廉，给消费者一种买到就是赚到的体验？
其中很重要的一点就是Costco把效率发挥到了极致，从而极大缩减了成本，把利让给了消费者。
比如利润这一环，关注Costco的人就知道它有两条著名的硬性规定：
一条是所有商品的毛利率不超过14%，一旦超过这个数字，则需要汇报CEO，再经董事会批准（一般不会批准）；另一条是面对外部供应商，一旦发现商品在别的地方价格更低，则该商品将永远不会再出现在Costco的货架上。
这两条规定的严格执行，让Costco价格一直维持于一个低价水平。
最近，中欧商业评论公众号根据各官网和相关网络资料整理出一组数据显示，Costco毛利率从2018年到2018年间，平均维持在10%-11%。
这个利润率差不多是沃尔玛的一半，相当于Target的三分之一。
另外，Costco拒绝像其他超市一样同时向消费者提供非常多样的选择，选择超低SKU，这也是从效率的角度出发。
超低SKU能够在这几方面大大降低成本：
①降低采购成本
Costco提供的活跃SKU大约是4000个，相较于提供活跃SKU10万的沃尔玛来说，消费者购买非常集中。
单个SKU的进货量很大，这样能够获得巨大的采购议价能力，而且还能够把精力集中起来运营精心挑选的每一个品类，从而打造了一个个“爆款”产品。
② 降低库存成本
虽然Costco都是大件包装，顾客的单次采购量并不低，这就导致Costco库存的周转率非常快，平均只有29.5天，低于沃尔玛的42天和Target的58天。
高周转率为企业带来充裕现金流的同时，因为Costco单个SKU进货量巨大，在降低采购成本的同时，对整条供应链拥有绝对的控制权。
通常1个SKU会分配给若干个供应链负责生产，它采用按市场分批生产的策略，使得库存始终保持在较低水平。
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