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美国零售业巨头Costco（开市客）自在中国内地的首家实体点在上海开业起一直保持话题热度。从开业当天出现客流爆满以至于不得不宣布暂停营业，到爱马仕、茅台被瞬间抢夺一空，再到商品涨价、客流量减少，甚至被爆出现会员退卡潮，在中国市场一鸣惊人的Costco到底能不能适应竞争激烈的中国零售市场并长期生存下来，成为业界热议的话题。
麦德龙的会员制在中国玩不转，Costco能玩转吗？
一直以来，Costco都被外界认为“以会员费为主要盈利”的商业模式。
据其财报显示，2018年，Costco的会员费营收为31.42亿美元，同比增长10.1%，同年净利润为31.34亿美元。
有了可观的会员费之后，Costco能够进一步压低出售商品的毛利率，用更低的价格换取更多的顾客。而这些新客户的加入又带动了会员费营收的增长，给予Costco继续下调商品价格的可能性，形成良性循环。因此，会员制被认为是Costco成功的基石，也是这家公司为何能提供价廉物美产品的保障。
然而，在Costco开业的几天之后，一些顾客发现，一些热销商品已经下架或调价，优惠力度已远不如刚开业时。不少顾客表达了失望，甚至被爆出现了会员卡退卡潮。
其实，会员制模式并没有多么新鲜。早在1996年，德国的仓储式超市麦德龙进入中国，相当长一段时间内也采用了和Costco类似的会员制模式。
不过，随着中国本土的零售业如雨后春笋般发展起来，可供选择的购物场所也越来越多，随之而来的市场竞争更是让商家们纷纷下调商品价格。麦德龙的价格优势被一步步压缩，而其高昂的会员费和偏远的选址让很多消费者望而却步。
麦德龙不得不重新思考会员制在中国市场的价值，并使用了“临时会员制”等模式争取市场份额，但这些刺激手段收到的效果却微乎甚微。据彭博社报道，麦德龙正准备出售其中国业务80%的股权，以缓解财务紧张。
Costco的杀手锏：瞄准爆款，推行自有品牌
尽管Costco超市的面积庞大，但是其SKU（库存量单位）却一直保持在4000种左右。在一些小的细分品类里，Costco给消费者的种类只有一到两种，这些上架的货品都是Costco根据多年零售经验和数据分析，精心挑选的“爆款”。
在经济学中，超荷 (Choice Overload) 的概念解释了为什么当可供选择的品种增加时，消费者却往往不能够做出决定，甚至消除购买意向。哈佛大学教授乔治.阿米特基.米勒 (George Armitage Miller) 曾证实，每个消费者在同一时间内最多只能够考虑7种商品，因此，Costco的会员并不会因为选择余地太小而选择其他超市，他们反而能在更快的时间中做出决定。
与此同时，在供应链为王的零售界，小而稳定的库存量单位有助于Costco建立长期的供货商关系，并且通过大规模的采购量争取价格谈判优势，把更多的利益带给消费者。
除了瞄准“爆款”，Costco的另一个法宝便是其自有品牌，而这些自有品牌只能通过Costco的渠道获得。早在2014年，Costco已与阿里巴巴旗下的天猫开展合作，先后设立“Costco海外旗舰店”和“Costco官方旗舰店”。前者重点销售自有品牌科克兰（Kirkland Signature）旗下的保健品，而后者的经营范围涵盖了从休闲食品到数码家电的全体系。
《中国经济周刊》记者查阅消费者在网上的评论发现，很多消费者都是回头客，而“性价比高”“价廉物美”和“效果不错”等因素成为他们多次购买的理由。在Costco的上海实体店内，科克兰也是最受顾客追捧的品牌之一。
事实上，最近一段时间，外资超市对于自有品牌的推广力度越来越高。除了Costco之外，欧洲平价超市巨头奥尔齐（Aldi）也在6月入驻上海，而超市内最受欢迎的产品之一就是其自产的欧洲进口葡萄酒。
同样，沃尔玛中国也把接下来的扩张重点放在与Costco商业模式类似的山姆俱乐部（Sam’s Club）上，该公司计划在明年完成14家新店的布局。沃尔玛中国区企业事务部主管丹尼尔.辛（Daniel Shih）对英国《金融时报》表示，山姆俱乐部的优势在于其“自营品牌的获取渠道有限”，想要购买，只能通过沃尔玛的渠道。
在此之前，外资超市所贩卖的商品种类与本土超市相差不大，而后者在中国市场的商业经验能使其在与外资超市的竞争中更有优势。随着Costco、沃尔玛等超市逐渐重视原装进口的自有品牌，并且通过其建立口碑和品牌的双重壁垒后，本土超市是否也会效仿？如果采取同样的营销模式，如何建立全球供应链将会成为本土超市需要解决的难题。 共2页 [1] [2] 下一页 关注公号：redshcom 关注更多: Costco |
