由渠道来提供确定性就挺好，这是Costco们的大机会。——李云龙
Costco的火爆不必说了。
阿姨们挺吓人的，上次看到她们这么优秀，还是在地铁里抢座的时候。
当天，太平洋那边儿的Costco股票涨了78亿美刀，很明显的现象级商业事件了，这个时候再讨论什么Costco会员制多么优秀、怎么利润率在14%以上需要董事会批准、小米怎么学它、他们又是怎么控制供应链和周转率的，就显得很陈词滥调，没啥意思了。
我们感兴趣的是，为什么像家乐福这样的曾经的中国超市之王，以及亚马逊这样的世界零售之王，最近都在离开中国，而Costco却在这个时候，大张旗鼓的进来了，为什么？Costco究竟看到了什么家乐福们和贝索斯们没有看到的中国呢？
先来看看，家乐福有多惨？
在中国卖身给苏宁的时候，估值只有区区四十几个亿，最近网红品牌“喜茶”正在融资，据说估值九十亿……还有没有天理了？家乐福可是两百多家几千上万平米的超级大卖场，而喜茶是不到两百个仅十几平米的卖茶摊位，估值却是家乐福的两倍！
一定是有啥发生了变化，今天我们就来聊聊。
我们研究增长，总说有两种增长，一种是“10%式的增长”，一种是“十倍速的增长”，10%的增长来自于精细化运营，来自于降本增效。而十倍速的增长，在于踏对了时代红利，加了杠杆，事半功倍。
我在各大企业做咨询的时候，最喜欢问一个问题：从战略上讲什么才是驱动增长最重要的要素？
我最欣赏答案是——长在一个增长的市场上。
这就是时代红利。
敢问，全球正在快速增长的市场，未来可预期仍然会快速增长的市场，是谁？显然还只能是中国，对Costco而言，中国至少有几个大的红利：全球经济下行，贸易战之下的变局，内需拉动，中产崛起和技术普及。
为什么“经济下行”还成了红利了呢？对其他产品也许不是，但对Costco这类主打高质低价的业态还真就是。
除了以上偏宏观的趋势，还有下面几个可能的变化会对Costco未来在中国的发展产生影响。
01.后品牌时代
前几天有个文章挺火，大概意思是，要做好零售先把品牌和厂牌搞清楚再说吧！
挺呵呵的，这是一种从供给出发的视角，而非用户需求视角。
追问一下，品牌是理所应当存在的吗？消费者需要品牌，到底需要的是什么？是更好的品质吗？是溢价吗？本质上不是的，品牌交付的价值不是“更好”，而是确定性，是方差小。
沙县小吃和金钱豹都是品牌，不代表沙县多好吃，也不是沙县能卖多贵。而是消费者心里有预期：嗯，这个餐馆大概什么样，我不用去也知道。
当渠道品牌能提供这种确定性的时候，产品反而不用花很多钱在品牌上了。
Costco就是这种渠道品牌，网易严选也是，某种程度上小米也是。消费者只要来我这里，就没有差的产品，反而降低了用户的选择成本。
增长的“一”是“降低用户的交易成本”，选择成本也是交易成本之一。西贝莜面村深得精髓，它的菜品SKU很少，但保证“道道都好吃”，顾客根本都不需要特意选择。
原来消费者用品牌的一个隐含需求是把劣质产品隔离掉，现在中国的制造水平之下，这个问题很少了。每个产品都做一个品牌就变得不是那么刚需，我称之为“后品牌时代”。
由渠道来提供确定性就挺好，这是Costco们的大机会。
02.供需连
最近有另一个文章说，零售公司应该拆分为两个公司：供应链管理公司以及场景销售公司。
我只同意三分之二，因为它只提到了 “供”和“连”两部分，按照混沌的“供需连”拆解模型，还应该有一个用户运营公司去解决“需”的问题。
这是传统业态跟互联网业最大的差异，互联网公司从诞生那天开始就是以用户运营起家。这也恰恰是家乐福们和Costco们最大的差异。
我们总说传统零售们“起于选址，亡于库存”，重视选址的隐含假设是：只要选址好，用户自然来。
满是被动意味，核心都是“等你来”。库存的问题一脉相承：没有主动撬动用户的能力，去消化库存。
从这个角度讲，喜茶估值是家乐福的两倍就好理解了。我们不能单看连接的场域，更要看用户的运营。喜茶花了大量的时间来经营用户、与用户互动，触发用户场景，与用户做强交互。这些是很值钱的，同时又是家乐福们做不来的。
再细点儿说：
1、供给
零售平台第一天就要做选择：先撬动供应链还是先撬动流量端？
两种方式都可以，看团队的禀赋。上半年风生水起的社区团购、会员电商，就是先做流量端，通过补贴获取C端流量，到一定量级之后挟用户以令供应链。
Costco先做的是供应链。
这跟他们的禀赋有关，全球供应链已经非常成熟。
以家乐福和沃尔玛为代表的大卖场模式和以Costco、山姆会员店为代表的仓储会员模式玩的是同样的成本控制游戏：谁能给消费者提供更便宜的货，谁就赢。
在“更便宜”这个方向上，用户的追求不会变的，一定是要求越来越便宜。
代表了大卖场模式的家乐福没有及时转型，无法保持成本领先，所以不得不下牌桌。而沃尔玛推出山姆会员店，大卖场模式和仓储会员模式并行赛马，是一个不错的策略。
至于为什么仓储会员模式通常比大卖场模式成本领先，这几天的文章已经有过很多分析，大致逃不出以下几个：主动低毛利，大包装，精简SKU带来的供应链控制，还有规模效应。
不是仓储会员模式天然就比大卖场模式成本领先，而是Costco已经（至少在美国）形成了规模效应，据说有接近一半的美国人都是他们的会员。
但仓储会员模式并不是“更便宜”这条路线的终点，哪怕是在线下场景也不是，还有成本更领先的模型，如折扣店模式。
折扣店模式同仓储会员模式最大的区别在于自有品牌比例更高，欧洲最大的折扣店集团ALDI的自营比例几乎可以达到90%，Costco目前是25%左右。更高的自营比例，能带来更可控的成本，这个逻辑很好理解。
大卖场——仓储会员——折扣店，在“更便宜”这条路上，基本会按照这样的路径发展。几乎可以下定论，如果Costco在中国大量开店，形成规模效应，未来一定走向自营比例越来越高的策略。
共2页 [1] [2] 下一页
关注公号：redshcom 关注更多: Costco
