4.2.3积极处理与供应商关系，加强合作
除提供功能供应链金融服务，Costco还积极处理与供应商之间的关系，并且针对拒绝在Costco上价格较低的产品的供应商，Costco形成了一套较完整的方法论。总体来说，Costco努力让供应商先理解其经营哲学，再通过合作实现双赢。
一旦选择了供应商便会与其密切合作，参与到产品的制作中，确保品质一流。Costco主要与全国领先的肉商合作，在选择肉类供应商时，主要考虑其单店的地理位置及需求。肉类供应商必须要满足Costco对价格、数量、质量等无数要求才能与之合作。首先，Costco对食品安全要求极高，他们拥有自己的认证实验室，配备了科学家并进行独立抽样检查；其次，Costco对商品的需求量极大，因此合作商必须具备大量生产的能力；另外，Costco对于成本控制也十分严格，供应商可能还必须改善自己的物流。
Costco不断改善肉类产品的包装，及时补充自有品牌等新品类。例如多年前，与Swift合作时，肉类产品采用Cryovac®（定制收缩包装）包装，而现在仍与Swift进行合作，但是采用的包装更加注重环保与绿色了。Costco同样致力于补充新的品类。几年前，Costco在加利福尼亚州开设了自己的碎牛肉加工厂，生产自有品牌的碎牛肉，冷冻肉饼和肉丸。自有品牌的不同之处在于产品更好的质量与更低的成本，同时，现场能被消费者看到的切肉过程也直观地传达出一种即时、新鲜的概念。
4.2.4供应商为Costco提供差异化产品
Costco商品差异化较强，供应商会为其设计专供商品。比如以iRobot为例，985型号在Costco的售价为529.99美元，但与其相似的960型号在官网的售价却高达699.99美元，980型号则在官网售价899.99美元。
4.3买手以消费者为中心，自建物流中心降低分销成本
精选SKU、买手多元化、买手团队设身处地为消费者考虑。Costco的每种SKU都经过管理层亲自挑选试用，新增SKU也需征得管理层同意。Costco的买手不止专注一样东西，他们是很多元化的。一个买手即便在此领域没有什么经验，也可以给Costco进货。而正是因为这些买手设身处地的为消费者考虑，能站在他们的角度，精心地挑选能选入Costco中的商品。例如在选择卫生纸时，Costco会去测试厚度、强度和柔软度，将商品经理派往纸厂，在生产过程中检查每一个可能会影响到纸质的因素。Costco的采购助理提到他们除了要与供应商谈判、采购以外，还会进行市场调研，包括到竞争超市中去调研等，以保持自身的知识把握市场的方向。
而在薪资方面，买手工资显著高于其他部门员工工资。根据Glassdoor和Indeed网站已有数据显示，基本上，买手助理每年的工资区间在5.9万美元-7.5万美元，传统的基本在6.8万美元，而加上奖金等补贴则更高，相比销售部门的2-3万美元高出不少。
在物流方面，Costco共有24个物流中心，24个物流集运点帮助完成从生产商到仓储式门店间的交叉转运，大批量的货物快速集中运转，简化分销网络，提高运营效率，降低分销成本。
五
Costco启示录
5.1零售企业也能用互联网付费经营思维，前提是持续提供优质低价SKU
互联网付费是由于平台能够持续地提供优质内容，而零售业出身的Costco，付费会员体量并不逊色于苹果音乐付费用户。2018年会员收入为31.42亿美元，而净利润为31.34亿美元，根据年报数据显示，会员收入几乎直接贡献净利润。
Costco会员量价齐升，付费会员数约为亚马逊Prime一半，续费率较高。Costco金星卡从2003年的45美元涨价至2018年的60美元，行政卡则从100美元涨至120美元。截至2018年，付费会员总数达到5160万，付费会员数约为亚马逊（10000万）一半，几乎和付费音乐持平。（Spotify会员数约为7500万，Apple music为4000万）
结论1：我们认为，会员制度一方面提高顾客转换成本，另一方面顾客的会员费是一种“先期投入”，一定程度会形成 “自助餐效应”，提高顾客的购物频率从而带动同店增长。国内付费会员体系大多应用在互联网视频、音乐与阅读方面，付费习惯仍处于培养中。零售业的付费会员体系的培养重任道阻且长，但也能运用互联网付费思维经营企业，前提是掌握用户心智，并且具有持续提供优质低价SKU的能力。
5.2国内生鲜品类享受估值溢价，打造抗周期产品和服务矩阵是长久之计
地理位置和消费习惯均决定Costco的生鲜占比相对较低。从地理位置来看，美国大型超市远离城市，位于偏远地区，周围社区稀疏，日常购买量少，不适合布局大量生鲜；中国超市则以市中心为主，围绕人口密集的社区布局，适合日常生鲜采买。从消费习惯来看，美国人偏爱奶类，其次为蔬菜和肉类，冷食消费为主；中国人则偏爱粮食谷物和蔬菜，热食消费为主，对生鲜的新鲜程度要求较高。根据公司公告，Costco在2005年生鲜占比11%，2018年生鲜占比14%，生鲜占比稳中有升。
反观国内，生鲜品类成国内超市抗周期的定海神针。2018年中国社零总额增速向下走，具有生鲜品类特征的超市则出现一定的抗周期性（生鲜行业也因为高频又足够传统的特性而拥有巨大的产业机会，新业态层出不穷。）相比高鑫零售的同店负增长，2018年前三季度永辉超市同店增速约在1%-4%左右，而永辉的生鲜品类在主营业务中占比高达47%，领先于Costco的14%。体现在超市布局上，以永辉为代表的超市生鲜占地面积约为30%-35%左右。Costco生鲜占地面积约为20%，以加工肉制品和熟食为主。
挤压费用率为毛利让道，坪效大幅领先。对标永辉，Costco让利消费者，因此毛利率较低，但两者净利率相差不大的情况下，费用率相差较为明显。根据调研，永辉超市坪效在1.38万元/平（官方披露为1.28万元/平米），而Costco的坪效则在1.38万美元/平米（官方披露为1.39万美元/平米），Costco坪效大幅领先。
结论2：Costco生鲜只起到了引流作用，在抗周期效果上，全品类出动，精选SKU。虽然生鲜作为国内超市抗周期标品，其高频需求享受估值溢价，但在抵御经济下行、生鲜业态竞争日益激烈的环境下，要在同店增长方面独挑大梁仍有难度，打通供应链也是长久大计。因此，若要建立更宽护城河，除丰富抗周期品类外，要打造抗周期的产品和服务矩阵，全面提升企业总体的商品力和服务力。
5.3零售商与供应商的终极盛宴———自有品牌
Costco努力积极与供应商进行合作，一方面获得低价，但更重要的是通过打通供应链，扶持自有品牌。Costco于1995年创立自有品牌Kirkland Signature, 至今，Kirkland已经是全美排名第一健康品牌，提供包括休闲食品(果干、坚果)，保健补剂，面包，也包括冷冻食品、生鲜肉品、清洁用品、纸类用品和电池等。自有品牌是Costco选品策略的延伸，旨在顺应优质定价的定位补充SKU。从1999年至今，Kirkland品牌销售占比已经从12%提升至28.17%。
Costco的自营品牌通常采用OEM供应模式。中产阶级并非引领时尚的人群，所以Costco采取跟随的市场策略，当某潮流趋势出现时，Costco可以在最短时间内将其复制到卖场。设计环节由其设计团队自己把控，因此设计成本可以压得很低。同时由于有强大的供应链支撑，Costco部分产品从设计、制造、出货再到卖场销售可以在一周内完成。
Costco自有品牌自推出以来，在保健品以及食品方面一直有重点突破。年报披露显示，每次披露的自有品牌几乎都有食物，其次是服装和宠物用品。根据官网披露显示的自有品牌种类数进行品类丰富度打分，排名靠前的分别是健康美妆、零食、糖果及坚果、衣服箱包、食品和干货、有机食品、宠物用品等。我们认为，消费者对食物的品牌认可度低于其他品类，进入壁垒相对较低，加上欧洲食品监管严格，上架商品都是通过层层检验的，质量比较让人放心，购买相对廉价的自营品牌，没有后顾之忧。同时零售商又掌握消费者对食物品类的偏好数据，因此打造自有品牌更有优势。（国内则由于食品安全问题不断，顾客对于卖场品牌本身没有建立忠诚度和信任度，影响食物品类自有品牌发展）我们判断，未来Costco会不断提高自有品类的销售占比提升会员忠诚度，以获得更高的业绩增长。
结论3：近年来，永辉不断加大自有品牌推出力度，推出优颂等自有品牌，加大自有品牌扶持力度。我们认为，相比品牌供应商，零售商时刻掌握消费者的需求特性和消费数据，具有更灵敏的市场嗅觉，在自有品牌设计方面比品牌商更有优势。未来我们预计零售商与供应商将共同开发自有品牌，从新零售到新制造，共享自有品牌的终极盛宴。
六
风险提示
风险提示：宏观经济下行影响终端消费需求；行业竞争加剧；国外业务拓展不及预期；电商分流，线上竞争日益加剧等。
来源: 微信公众号：零售思享+ 宁浮洁 王凌霄 周洁
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