我们看看ZARA，它的库存周转天数保持不变，年销售800亿时周转只有80多天，当销售达到2000亿时，库存仍然保持80多天，也就是说，给3个月的流动资金，完成所有库存运作，同时ZARA应收款只有10多天。
什么是坪效？我们传统的方法是单位店铺面积的销售额，但国际品牌的坪效是用毛利额除上店铺运营费用，通过这种方法评价店铺的运营效率。
只有在店铺盈利以及投资回报率没有风险的情况下，才允许开店拓展，这就要求库存周转要快，坪效要保障门店盈利。在这个基础上实现稳定的成长，企业才能基业长青。
再看优衣库，它的库存比ZARA多一点，100零几天，销售一路在涨，这也是坪效，投资回报率达20%多。
耐克，它的库存跟ZARA和优衣库不一样，后者是直销，库存都在自己手上；耐克是分销，它的供应链掌控力稍弱。
但这三家的管理中，库存是一条死线，不能超过某个额度，一旦超过，就不许生产、不许采购，先清了以前的货品再说。
最后，对比国内外服装企业的成品、原材料、OTB（Open-to-Buy，大型连锁零售企业的管理方法：采购限额计划）之间的构成比例。
ZARA：整一季度货品采购的OTB，25%的成品，50%的原材料，现金流出25%；正价售罄率90%，打折售罄率10%，每季度100%卖光。
优衣库：30%的成品，70%的原材料，再按周生产。正价售罄率80%，打折售罄率15%，最后只剩下5%的货品。
国内企业：95%采购成品，5%左右补货。正价售罄率30%多，打折售罄率30%多，剩下的30%多明年再接着卖。
为什么我国不少服装品牌成长性出现问题呢？为什么国内服装企业没有流量？为什么ZARA、优衣库一进去购物中心，国内的竞争对手就死了？
看看性价比，ZARA的加价率是2.65倍，优衣库的加价率是2.5倍，而我们批给渠道代理商就有2.8倍，店铺零售吊牌价达到6~8倍，ZARA/优衣库的零售吊牌价与我们服装品牌的批发价差不多，那么我们品牌零售价还会有竞争力吗？这样国内的服装的企业哪里会有流量。
客户是傻的吗，他们愿意多掏钱买你这么没有性价比的产品？客户的价值何在？为什么我们与国际品牌，无论在稳定和成长方面都差距甚远？
这都是传统服装品牌批发模式所造成的，这种批发模式还能持续多少时间？目前我国大部分服装品牌还都是批发模式，如果模式不变，3~5年后真不知道还有多少能活下来？
03 改变成什么？怎么变？
为什么传统服装品牌企业的成长性、稳定性（库存、应收款）出现问题？这就需要我们思考第2个问题：考核。因为人们只会做你考核的事情。
国内的服装企业考核什么？第一是销售、利润；第二是产品成本、运营费用；第三才是售罄率（库存周转没有几个企业重视）。
而国际领先的品牌企业在考核什么？第一是库存周转（包括售罄），第二是坪效，要拓展店铺，必须要保持坪效大于某个值。
从考核指标看，国际领先品牌企业先建立稳定性竞争力，在稳定的基础上再做快速成长。国内不少品牌企业盲目追求增长。
品牌企业要先做强，再做大。“强”指的是风险控制能力，关键是现金流动速度，库存及应收款的高周转，面向店铺的全价值柔性快速供应链是一家品牌企业发展的根基，没有好的根基，哪能建设百年、百亿、千亿品牌？
供应链有3大要素：质量、成本、交期。可是往往成本与质量冲突，成本与交期冲突，而企业经常成本优先，这样品质、交期就无法保障了。这是我们对成本评价的错误，片面认为采购生产成本就是商品成本。
真实的商品成本要看正价售罄、总售罄等成本。供应链管理的本质是流动性，资金流动的速度。有了流动速度，就一定能保障质量，有了速度就能控制周转与正价售罄率，就能确保整个供应链的成本。
在这其中，柔性供应链会发挥很重要的作用。现在不少国内企业在建立智能制造，但有些智能生产的方向是错误的，在追求生产效率。所谓柔性快速供应链，生产线应该是多品种、小批量柔性快速生产。
留给我们变革的时间窗口没有多少时间了，现在必须马上改变，并且必须是一场由企业内部发起的变革——战略是先建立高库存周转竞争力，然后是高坪效竞争力。
稳定在前，成长在后，今天的市场是一个存量市场，留的青山在不怕没柴烧，否则3至5年后，大家就再听不到你的品牌了。
对于企业而言，变革首先从老板推动，上下同欲，同时，企业内部需要一次重新创业，打破职能部门，成立全新的垂直一体化事业部，打通企划、设计、采购、生产到销售的各个环节，真正建立以目标客户为中心、以店面为起点、以周为单位的假设验证型商品业务模式，推动一个全新的开始。
（来源：新零售商业评论 作者：中科院教授、服装供应链管理专家韩永生）
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