当下，服装企业正在经历从卖方市场向买方市场转变的变革期，如何应对由此带来的挑战？
中科院教授、服装供应链管理专家韩永生提出，应当关注供应链的变革——当服装企业以客户价值为起点时，整个供应链的原点都将发生改变，与客户接触点的店面将作为新供应链模式的起点，由此迎接衍生而来的变革，是企业在未来3~5年必须克服的行业挑战。
01 为什么必须要变革
传统的服装企业，设计和企划都是以订货会为起点。在业内，企业企划开发出一堆很好的产品，也的确受到订货商的欢迎。
但实际上，这些订货商订货后，从来没有货架概念，从不考虑订的产品应该放在门店的什么位置，导致门店的搭配千店千面，商品与消费者的“沟通”是失效的。
事实上，一款商品从服装企业到顾客，中间要经过订货商、销售商等层层环节，但是否能满足客户需求，这条供应链的源头很难感知。这就是卖方市场的典型特点——只管卖。
如今，转变的拐点来了。大约在2011至2017年左右，市场供需发生了转变。
在此之前，行业一直处于工业2.0时代——服装市场是卖方市场，服装企业生产什么，客户就买什么。
市场现状决定了服装企业内部官僚化的架构设置——从设计总监、采购总监、生产总监，到销售总监，他们各自负责一个领域，对客户需求的理解是割裂的，所有服装设计、采购、批发，渠道门店的供应模式，都是粗放式的，来什么产品就卖什么货；彼此之间没有互动，也并非利益共同体。
在这之后，新世界——工业4.0时代已经到来。卖方市场变为买方市场，客户需要什么，服装企业就应当提供什么。研究客户需求是适应这种转变的开始。
在业内，供应链做得最好的模式是“喝酒模型”，喝多少倒多少，最后一干杯——零（库存）。这就要求供应链以周为单位对产品快速迭代、快速反应。但目前大多数服装企业供应链的做法是“点菜模型”，一开始就把一桌子菜点好，一些盘子太多人吃，发生了缺货，另一些盘子没人吃，产生了积压。
所以，2.0时代与4.0时代是两个完全不同的世界，但现在看来，国内有一半服装企业都转不过来，接下来会有三分之二在因循守旧中葬送品牌。
一家企业想做得长久，寿命够长，有两个必要条件：第一，确保企业的现金稳定性；第二，企业有成长性才能基业长青。
过去，服装企业的成长是靠渠道推广，开更多的门店就能更快地成长。现在还能这样做吗？服装企业要的是现金利润，客流没有了，开店只会导致费用增加，利润大幅下降。
但当下，大部分服装企业还认为市场在增长，每年考核的是销售的增长、增长、增长，今天的市场根本是寒冬，企业不能再盲目地追求销售指标了。
世界已经变了，在新形势下，我们必须思考：如何让资金高周转？如何让库存周转最快？如何让正价售罄率最高？如何让我们的风险减至最低，开店能够赚钱？
02 变革什么：国内外服装企业对比
服装行业今天最大的成本就是库存，是产品打折的损失，是剩余库存的损失。但国内企业一直盲目认为，库存越多越好，销售机会越多越好。
这里有一个案例，一家著名的女鞋品牌，单品销售额曾一度达85亿元，但4年前，这家企业出现亏损，单品销售额下滑到36亿。整个利润、库存严重恶化，库存周转达200多天，但更可怕的是售罄率，卖掉的货只达到60%~70%，售罄率如果不到80%，风险就大了。
另外一个案例，是最近几年发展很快的一个黑马品牌，别的品牌销售下降了，它倒是快速成长，销售业绩接近200亿。利润很不错，但库存急剧增加，库存周转天数高达300多天。
作为一家大众品牌，这个品牌的特点是：毛利率低，性价比高，倍率是3.5倍——传统品牌是7倍，这就带来很大客流量和转化率，客户价值有了，它能够快速成长。但这家企业的供应链不好，售罄率只有65%左右，大量的供应商被拖死。
所以，光有客户价值、没有高效的供应链运作，企业也做不长。还有一家上市企业，在订货会期货高达95%，把订货会当成了“赌博会”，把赌单当成有效订单，要求准时采购、生产和交货。
结果，货品正价售罄率只有30%，加上打折才只卖掉60%，留下了40%的库存留给下一年。不少服装上市企业，每年库存跌价损失达到全年利润的50%，这么大的损失没有人去承担责任，没有人去关心。
所以，库存成为今天服装企业最大的成本。可是，企业的注意力放在哪里？采购再便宜一点儿，生产再便宜一点儿。财务关注的是你每天请谁吃饭，吃了多少钱。而几千万、几个亿的库存投入，大笔一挥全线放水。典型的盯住芝麻，丢了西瓜。
那么，有什么好的做法可借鉴吗？
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