第一，家居消费的决策链条更长，决策成本更高。与快消品相比，家居产品的购买频率低、单价高，直接拉升C端用户的决策成本。同时，家居消费决策链条极长，从售前设计、售中家居购买和家装施工到售后服务的一系列流程。
更重要的是，售前售中售后的每一个环节都呈现出“高关联度”。如商品和商品之间（床和床垫、冰箱和橱柜）、设计和商品、商品和装修都存在关联。其中任何一个环节出现问题，都将影响整体的消费体验和最终的消费结果（家装效果）。
因此，在家居消费中，用户价值不仅体现在付款这一瞬间的行动，又或是简单的家居卖场环境，更体现在决策链条上的每一个环节。
第二，家居消费中的信息不对称程度更高。C端用户面临“在哪儿买”和“买哪个产品”的问题。家居消费高离散的行业特性、高关联的消费环节、高复杂性的顾客需求，最终导致家居消费中的信息不对称度极高。
“高离散性”即消费的渠道、品类、品牌高度分散。例如在卫浴行业，头部品牌只占了整个行业的大约2%。另据统计，C端用户进入家装周期后，要历经20多个环节，与七大类不同角色打交道，购买上百种品类的商品。消费者面对的是一个各环节相互关联、涉及多个专业领域的超大工程。同时，由于屋型、喜好、购买力的不同，家居消费的个性化程度更高，千人千面，进一步提升卖场和品牌在家居信息提供的难度。
在新零售转型中，家居行业的用户痛点，也导致了其转型效果与快消业不同。
作为快消卖场中新零售转型的代表，大润发通过阿里有效缓解了信息不对称的问题，在原有基础上优化升级了消费体验。针对“在哪儿买”，手机淘宝会实时主动定位用户位置，向用户提供其3公里内的大润发商场，引导用户进场购物。针对“买什么”，手机淘宝根据消费者过往的浏览购买数据，精准推荐商品，同时在卖场专设天猫超市网红排行榜商品货架，减轻消费者的决策负担。大润发还通过无人值守、自助购物机器和人脸识别等新技术优化购物体验。
目前，红星美凯龙通过与腾讯、阿里合作，一方面实现了数字化销售，包括联通线上线下平台，集中进行用户大数据分析并运用分析结果落地产品销售，通过自主研发导购机器人等发展自助购物，以及引入消费金融与实现结算方式自由化。另一方面致力于卖场门店升级，主要打造多重业态的综合Mall和实现场景化家居销售环境布局。
但需要指出的是，无论是数字化销售还是门店改造，对解决C端用户痛点方面仍显得隔靴搔痒。具体表现在，红星美凯龙并未提出有创新性的未来家居消费模式。
直到今天，其提供的消费流程包括“消费者生成需求—线上生成设计—卖场门店体验—选择方案设计—购买—家装”六个步骤。
在这个流程中，售前，由于大数据生成的方案相对原始，缺乏消费者支付得起的高水平设计师，无论是机器还是人工提供的设计方案，仍无法大规模转化为购买方案。消费者仍需要亲自到卖场体验，并自行承担一大部分方案挑选甚至设计的工作。
售中，由于红星美凯龙卖场的家居品牌繁杂、档次不一，为方便自助购物而提供的导购机器人，在现实中无法有效回复来自消费者的多样化问题，反而进一步加大消费者的信息获取难度。
售后，红星美凯龙对传统家装流程中可能遇到的问题也没有提出变革性的改造意见。
因此，红星美凯龙现有的新零售转型，既没有减少消费者的决策链条长度，也没有缓解消费者对家居消费全过程的信息不对称。简单将用户、企业所有数据放在一个平台上分析以及推出导购机器人的做法，并不能破除家居消费中高离散性、高关联性、高复杂性的限制。
新零售转型：
锦上添花还是全面革新？
红星美凯龙曾在2018年拟在A股上市的招股中表示：“由于线下实体店依然是消费者体验及购买决策的重要组成部分，公司发展互联网零售平台的战略重心在于充分发挥与线下实体门店相结合的优势。”线下渠道固然是红星美凯龙的优势，但新零售转型究竟能否革新传统家居卖场业，取决于一下几个方面。
首先，红星美凯龙能否转变以商户为中心的运营思路，形成以C端用户为中心的理念。
同样是家居行业，宜家与红星美凯龙的运营模式不同，但其以用户需求为核心重构运营流程、对用户价值的重视值得国内同行研究与学习。
譬如，宜家发现大件笨重家具的搬运对消费者是一种折磨，于是在1965年提出了扁平式自组装家具的设想，今天绝大部分宜家产品都依托于扁平的板材形式，任何一个私家小轿车都可以运走一张本不可能放下的餐桌。同时，宜家还准备了简单易懂的图画说明，保证每个消费者都能完成家具安装。近来，为顺应部分消费者不愿再组装运输上耗时耗力的想法，宜家在“自运自装”的基础上又配备上门配送安装服务。
尽管近三年来，宜家在中国市场的营收增速放缓，2018年甚至跌破10%。但亿欧智库的一项调查显示，宜家依然以75.4分雄踞“2018年中国大型家居卖场顾客满意度指数”榜首，红星美凯龙得分则低于行业均值。
第二，红星美凯龙能否放弃对收租金模式的依赖，进行真正的精细化运营。尽管近几年的营收收入、利润增长数据超出预期，但业绩的增长主要是来自于门店数量扩张、租金上涨等，并非门店经营效率、坪效的提升。
同时，线下渠道扩张导致的高负债率也成为其经营的隐忧。与阿里的合作，必将在对接新业态如盒马鲜生，应用数字化技术等方面对红星美凯龙有所助力，但要真正解决C端用户痛点，还需要在运营模式上进行不断的探索。
其三，能否真正弥补线上渠道的短板，再造一个量级甚至超过线下渠道的线上红星美凯龙。由于部分消费者形成了线下体验、线上购买的消费习惯，红星美凯龙的线下渠道在某种程度上沦为其他线上渠道的体验场所。
可以对比以家电大卖场起家的苏宁，2018年商品销售规模达3367.57亿元，线上平台商品交易规模达2083.54亿元，占比达61.9%，将昔日对手远远甩在身后。线上苏宁反超线下苏宁的背后，是其自2009年以来的线上渠道探索与突破。
红星美凯龙2018年年报表示，其在互联网零售方面的成绩包括，其互联网新零售平台已累计实现近1.5万家商户签约入驻；已实现38座城市81家线下红星美凯龙商场与线上平台的商品及服务对接；报告期内通过线上平台优惠券实现的线下门店销售26.9万单，成交金额达81.6亿元。几组数据对比，其互联网零售仍有“雷声大雨点小”的嫌疑。
就规模而言，红星美凯龙仍然是国内家居卖场龙头，但未来要守城，就必须学习如何聚焦用户价值，进一步进行精细化运营。新零售转型的理念在于“人”，未来属于真正能创造用户价值的公司。这是营收、市值等硬指标之上的企业软实力。
来源：经济观察报 吕雅 闫敏 杨燕
（作者系长江商学院案例研究中心研究员）
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