面对互联网+的挑战，为保住家居零售的龙头地位，探索新零售转型的红星美凯龙，究竟能否革新传统家居卖场业，抑或充其量只能发挥锦上添花的作用？
家居卖场龙头的“包租婆”生意
2009年，红星美凯龙以66家门店将百安居扫下全国家居卖场的第一宝座，自此开始了长达十年的家居销售的霸主之路。以商铺租赁为主的卖场经营模式，是红星美凯龙建立全国性品牌的坚实支柱。
1996年，由于高昂的成本，红星美凯龙放弃了家居直销的经营模式，发展出更接近于“包租婆”的业务模式——通过卖场招揽商户，以商户缴纳的租金和物业来盈利。
为确保拥有足够的土地建新卖场，2000年后红星美凯龙开始大量购买土地、投资房产。截至2018年底，红星美凯龙的投资性房地产账面价值为785.33亿元，占资产总额的比例达70.84%。红星美凯龙持有的地产超过包括万科、新城等地产商在内的所有其他A股上市企业，被戏称“卖家居里最会做房地产的，做房地产里最会卖家居的”。
大规模的地产持有和卖场建设带来了三大竞争优势。
第一，作为平台而非直销商，红星美凯龙不直接参与家居销售过程，其收入的主要来源（物业资产的租金和管理费）是可预测的稳定收入。这就大幅降低了由于家居市场的冷热变化而产生的经营风险和盈利压力。
第二，随着2000年后的地价房价上涨，大量获地不仅免除了红星美凯龙租金之苦，更由于地价上涨带动了总资产的上升甚至成为收入的来源。
第三，红星美凯龙的卖场主要由一、二线城市的自有商场和三、四线城市的委管商场组成，截至2018年底，自有商场和委管商场的平均出租率在95%以上。高出租率的背后，一方面是较早的地产购入得以抢占一二线核心城市的战略位置，大幅提升卖场对商户的吸引力。另一方面，随着全国性布局的形成，红星美凯龙进行渠道下沉，依赖品牌优势打败竞争对手，在三四线城市大幅扩大委管商场数量和规模。
总体上，红星美凯龙对后来者形成进入壁垒，获得先发优势。
互联网+时代：不转型就落后
虽然红星美凯龙以卖场租赁的模式，避开直接参与家居销售的经营风险，但其招商能力和卖场出租率，却依然依赖于家居行业的蓬勃发展。
近年来，严厉的控房政策、互联网+的冲击，导致传统卖场形式的家居销售面临越来越高的获客难度。即使，红星美凯龙自身也开始进行互联网布局，但成果寥寥。
近几年，房地产调控政策限制了家居市场需求的持续增长。智研咨询数据显示，自2013地产降温以来，全国家居行业年均营业收入增长额逐渐下滑至20%以下，至2017年同比年增长额仅为5.8%。
家居市场的营收增长放缓，直接影响到家居卖场的销售。亿欧智库数据显示，全国家居建材卖场年销售额在2012年达到最高峰12800亿元后，此后就再没有突破。尤其在2017年推出房地产“史上最严”调控政策后，2017年全国家居建材卖场年销售额同比2016年骤降22.6%，跌至9173.7亿元。
房市的冷淡还倒逼家居行业内部洗牌。在房市收紧的背景下，家居市场扩张遇阻，行业内部竞争加剧，中小型卖场的客流量最先受到冲击，其商铺出租率开始下降，进而或逐步萎缩，或搬迁出一、二线城市核心区域。
红星美凯龙却通过加速开店以及并购中小型卖场，实现逆势扩张。自2009年至2018年，红星美凯龙全国门店数量从66家扩张到308家，商场零售销售额从313亿元上涨到1116亿元。红星美凯龙的营业收入也逐年上升，2018年达142.40亿元，同比增长29.9%。
居然之家也在同期完成扩张，门店数量从8家扩张到284家，商场零售销售额从不到50亿元上涨到750亿元，成为经营规模仅次于红星美凯龙的全国性家居卖场。
通过挤压中小型卖场的生存空间，红星美凯龙和居然之家在短期内抵抗了房市遇冷的不利因素，保证了一定的客流和营收增长。但是，真正的外部威胁是新型互联网+模式的挑战。
第一是电商的崛起。随着互联网的普及和物流基础设施的建设，消费者的消费习惯发生改变，电商快速发展并切入家居消费领域。起初电商模式遭到了传统家居卖场的强烈抵制。2010年淘宝宣布进军家居行业后，2013年19家连锁或区域大卖场联合签署《关于规范电子商务工作的意见》以进行反制，其中明确规定：不能变相让卖场成为电商的线下体验场所。
但家居电商的先行者却已经获利，2007年进驻天猫的林氏木业便是典型案例，自2012至2017年“双十一”期间连夺6次家具类销售冠军，力压老牌企业全友家私等。成功品牌的背后，淘宝家居板块更是获得了快速成长。2018年，淘宝家装O2O平台“极有家”成交超3000亿元。
第二是互联网团购家装的兴起。自2003年开始，如篱笆网、齐家网、一起装修网等互联网团购家装网站逐步发展起来，试图改革传统家居卖场的“售前售中售后”。
售前，通过多量家装订单拿到建材商家的最低价获得竞争优势；通过线上输入需求匹配家居信息，试图减轻消费者在传统消费中必须到达卖场才能获取信息的成本负担。网站还为消费者提供预约设计和消费顾问等服务，形成个性化的家装方案。售中，消费者仅需线上下单。售后，网站派出家装团队按消费方案进行装修。虽然以上理念在落地时遇到诸多困难，但其所含有的互联网思维和适应消费升级的理念却对传统卖场形成冲击。
过去十年，以红星美凯龙、居然之家为代表的家居卖场，以“品种齐全、一站式购齐”的优势，成为比较主流的家居零售渠道。而家居低频、高价、重体验的特性，也使得红星美凯龙们能够顶住互联网的冲击，挤压中小卖场的空间，迎来逆势扩张。在此过程中，服务也是红星美凯龙的一个竞争优势，譬如提供金融及物流配送服务等。
面对被互联网冲击的压力，以及拥抱互联网可能带来的巨大收益，红星美凯龙自然不会无动于衷。然而，红星美凯龙三次互联网布局始终难获流量，业绩平平。
2012年，红星美凯龙建立红美商城（后改名“星易家”）线上平台，试图打造类似于天猫的家居领域综合性电商平台。但在红美商城上线运营的半年内，2亿元的投入仅换来4万元的交易额。2013年，红星美凯龙建立“家品会”网站，模仿唯品会的品牌折扣销售模式。但第三方监测机构的数据显示，网站流量极小，甚至到2015年还曾传出其电商部大规模裁员的消息。
2016年初，红星美凯龙引入苏宁转型的干将之一、前苏宁易购执行副总裁李斌，同年6月提出“1001”战略，即开1000家线下商场，建一个线上平台，实现线上线下互联互通；而随着李斌的职位调整与最终离职，“1001”战略也前路茫茫。
事实上，不仅是红星美凯龙体会到了传统家居卖场的互联网转型之痛，居然之家自建设“居然在线”线上商城在两年内一直处于亏损状态。
转型失败之迷思：能否解决用户痛点
面对获客难的困局，互联网巨头无疑是传统家居卖场的优质合作伙伴。红星美凯龙于2018年下半年与腾讯合作建设IMP平台，今年5月又高调引入阿里巴巴持股13.7%，开启新零售转型。较之腾讯，红星美凯龙与阿里的合作无疑更被业界看好。这不仅是由于7亿销量用户的价值远大于11亿流量用户，更是因为阿里有望打通家居消费中的品牌、商户、用户，提升整体服务能力和效率。
目前谈论红星美凯龙与阿里战略合作的成效或许还为时尚早。但可以说，红星美凯龙过去的转型，并没有解决传统家居卖场C端用户的痛点；新零售的目的应该是以“人”为中心，减轻C端用户的负担，但目前红星美凯龙的新零售转型还难以企及这个目标。
长期以来，两大用户痛点，长期阻碍家居消费成为一种“享受”。
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