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2016年，我们卖掉了去哪儿。接下来应该做什么？我们当时想，希望能在未来10年、20年里，非常大规模地参与科技给中国产业升级所带来的巨大机会。 但说实话，什么是巨大的商业机会，什么是科技所能带来的改变？那时候，大家都没有清晰的想法。 所以，我们先做了一个基金，通过投资摸索各种各样的领域。我们发现，一个商业模式已经得以验证、但在中国多年没爆发的行业，存在巨大潜力——便利店行业。 于是，从被称为“便利店死地”的北京出发，到现在为止我们开了大概800多家店。在北京，我们的便利店数量和销售额都是第一，天津、南京也是第一。
为什么要做便利店？我们如何分析行业机会
首先，画一个坐标系，纵轴代表行业集中度高低，横轴代表行业创新机遇。位处不同象限的行业，你能采取的投资和创业策略都不同。
细分领域的机会分析
第一象限：容易被收购或合并 处于这一象限的行业创新机遇高，集中度也高。当年，去哪儿所在的在线旅行行业，就处于这样一个领域。 但是在这个领域创业，由于行业集中度高，最后的结果往往是被收购或与行业老大合并。
第二象限：创业机会少，投资机会多 在创新机遇低、产业整合水平比较高的领域，留给创业者的机会就不多了，但是作为投资者还是有很多机会的，因为可能存在不同企业的估值波动。
第三象限：投资成功概率较低 最差的情况是,行业整合度低，创新机会也低，这样的市场很难出现巨大的企业的，所以我们基本放弃。举个例子，本地活动的供应商，比如说潜水啦、滑雪啦，在我们看来都是自然分散的行业。
第四象限：适合创业，但也可能承担商业模式风险 如果一个领域创新机遇不高，但是市场集中度非常低，则意味着市场风险比较低,创新者可能成为老大。 但反过来讲，你可能要承担巨大的商业模式风险。我们通常认为，市场的低分散度是可以改变的，但经济学上有一种现象叫自然分散。如果你对市场形成的内在动因不了解，投入大量资源之后发现这是一个自然分散的市场，就可能面临巨大风险。
用这个模型，我们发现了处于适合创业的典型第四象限行业：便利店。它的市场非常分散，而且由于人工智能、物联网等基础设施的兴起，存在巨大的创新机会。 还有一点非常有意思，就是便利店不存在商业模式风险——因为它在东亚其他国家已经被证明，而且40年来经过了一轮又一轮的技术浪潮，被证明是不会被技术浪潮颠覆的。 这让我们产生了极大的兴趣。
市场潜力有多大？
我们一个很重要的理念，就是我们投资10年以后中国人的消费水平，不是今天中国人的消费水平。我们相信中国会越来越好，中国人的消费水平会不断上涨。 这一前提下，中国人的消费范围中，哪一类占比高？ 高盛的报告显示，消费必需品和药品占中国国民个人消费的30%以上，每年消费额约1万亿美元以上。二者都是便利店的主要经营范围。 那么，一个国家里的城市，人均拥有的便利店数应该是什么水平？韩国现在大概是1500个人一家便利店，日本是2200个人一家便利店，台湾大概是2000-2400个人一家便利店，泰国大概是2500人一家便利店。 北京有2200万官方统计人口，台湾是2400万人口。北京消费水平并不比台湾低，以相同的人数，至少应该有5000家便利店。 但事实上，台湾有1万家便利店，北京到今天只有700多家。所以目前来看，北京有着巨大的市场潜力。
什么样的便利店？
我们对便利店定义是两个15——15块钱，15分钟。
15分钟：当我坐在办公室里想吃这个东西，要么在15分钟内坐在原地上吃到它；要么花5分钟走到附近的店铺，5分钟买东西，再花5分钟回到办公室或者家坐下来，来回不超过15分钟。 15块钱：平均客单价是15块钱。 15分钟区和15块钱区二者结合，构成了我们所理解的便利店商业范围。即食性、高频率，是我们定义便利店最重要的两项指标。
为什么中国没长起便利店巨头？标准化和管理两座大山 市场看起来很美好，但为什么中国的便利店却始终不发达？ 7-11、FamilyMart和罗森都进入中国超过15年的时间，在中国发展速度一直很慢，我总结发现，最大的问题就是标准化。
困难1：店面没法标准化，每张图纸都重画 7-11和罗森在日本都有非常标准的店型模板：100平米左右，四方的标准size。店型应该怎么选、货架应该如何陈列、如何施工，都有现成的标准。 但是，这一招在中国一旦出了上海，就很难适用。因为中国的店铺建造是没有标准化的，每一家商铺的施工材料、结构都有可能不同。7-11在过去15年来按照模板在北京找店开，也只找到了不超过200家店。所以进入中国十几年来，它的规模始终做不大。 在中国，如果你没有一个标准的模板，每家店的十几张图纸都要付出很大成本。而由于货架的摆放都不一致，所以能够做到多少营业额，也都要重新动态计算。 共2页 [1] [2] 下一页 关注公号：redshcom 关注更多: 便利蜂 |
