这是一个关于耐心和坚持如何获得商业回报的故事。
从1996年第一家门店落地深圳到现在，经过20多年发展，山姆会员商店在中国共有26家门店，覆盖20个城市，但是这样的发展速度，对于一家零售商而言，并不算快。
山姆会员商店是世界500强企业沃尔玛旗下的高端会员制商店，目前在全球开设了800多家门店，其中深圳福田门店更是连续11年蝉联沃尔玛全球销售冠军。
伴随着近十年来电商的迅速发展，传统超市的核心地位开始受到挑战。一方面，越来越多的年轻人开始选择网上购物，另一方面，随着消费升级中产阶级的崛起，越来越多的城市新中产阶级追求更好的品质生活，“高品质”成为这类人群购物时的首要考量因素。
20多年间，山姆通过付费会员制的方式，用差异化的商品和服务将最优质的潜在客群抓在手里，同时，大力发展电商业务，包括布局前置仓和投资物流基础设施，为今后的发展奠定了扎实的基础。近年来，山姆的发展提速，不仅开店速度加快，电商业务也实现了连续几年三位数的增长。
现在看来，能够在20多年前就坚定的埋下这样一颗种子，仍旧是不可思议的事情。近日，CCFA到访深圳的山姆总部，就山姆的发展逻辑、未来战略进行了深度访谈。
培育期：什么是会员制？
衡量一个基于会员的商业模式是否成功，其会员的留存和沉淀能力十分重要。山姆深耕中国20余年，已经积累了超过200万名会员，其中不乏陪伴山姆发展10年甚至20多年的老会员。
这些敢于第一批吃螃蟹的老会员，是无比宝贵的财富。不过，把时间倒回到20多年以前，对于初入中国的山姆而言，要想说服中国消费者理解并接受会员制度这件事，并非易事。
1996年，山姆在深圳的全国第一家门店开业时，慕名而来的中国消费者们，最大的疑惑是，“为什么要付钱成为山姆的会员，才能够有资格进场购买商品？”彼时，消费者对于会员制的认知，还停留在办卡储值上，“会员费可以用来消费吗？”亦是他们关注的焦点。
“山姆是非常勇敢的，我们是中国第一家会员制零售品牌，在国内开创了这个业态，也培育了会员制的市场。”在山姆会员商店中国业务总裁文安德（Andrew Miles）看来，任何一个模式都有一个用户教育的过程。
事实上，90年代中期的中国市场，已从计划经济体制转型到社会主义市场经济，随着市场经济的活力逐步被释放出来，“让一部分人先富裕起来”正在变为现实，中国的消费市场正在迎来一个崭新的发展时期。而山姆全国第一家门店所在的深圳，正是市场经济发展最为活跃，消费水平较高，对新鲜模式和理解接纳程度更高的城市。
早在1996年山姆刚进入中国时，当全国大部分城市的人均月收入还在百元到千元之间时，山姆会员就愿意花百余元仅仅是为了获得一个“购物资格”，足可见这个群体的高消费能力。
山姆看到了中高端收入家庭的消费需求和潜力，它要做的就是，牢牢抓住这些日益发展壮大的消费群体。“山姆致力于服务中高端收入家庭，以‘会员第一’为出发点，提供差异化的商品、独特的购物体验服务以及独家会员权益。”文安德表示。
不同于普通零售卖场，山姆所代表的付费会员制是通过双向选择的方式，精准地定位了目标人群：中高端收入家庭，而非所有消费者。山姆会员是充满希望、抱负的中高收入的人群，他们更看重的是品质，而不是价格。在文安德看来，如果会员的需求参差不齐，在采购时就很难同时满足所有会员，这将不利于山姆整体经营发展。
而在获取和积累核心用户这件事上，山姆从不心急。与市面上一些号称会员制企业获客方式所不同，山姆的绝大部分会员是通过朋友之间的口碑相传而来。一般而言，山姆只会在门店开业时进行会员推广，开业之后，门店新增会员大部分是老带新而来。这在一定程度上，也避免了地推容易产生的会员层级分散以及不精准等问题。
“我们观察到市场上很多企业有点浮躁，大家都想融资，说招了多少会员，但都是靠去扫码街扫回来的，对我们来讲也没有太多价值。市场上很多企业，把会员制当成一个噱头，用于宣传企业可持续盈利。所以突然间大家都开始做会员制。但是会员制的企业原则性要求非常高，是不可能一蹴而就的，有非常多基于商业本质的考量和取舍，不是弄个付费会员突然间就变成会员制企业了。”在谈到山姆如何获客时，山姆会员商店中国电子商务与市场部高级副总裁陈志宇如是表示。
与会员数量相比，山姆更关注会员的复购率和续卡率。比如，当山姆发现有些会员在办理会员卡之后，很少去山姆购物，山姆的工作人员甚至会主动打电话给这些会员，询问是否要把会员卡给退掉。也就是说，当会员不认可或者喜爱山姆这个品牌时，它宁愿放弃这部分会员的会员费。
“我们并不是希望收了钱就结束了。”陈志宇强调，山姆非常关注续卡率，并不希望大家觉得山姆是一个卖卡的企业。相反，能够提供独特价值，才是会员认可山姆的基础。
精选再精选
作为精准定位于高收入家庭的付费会员制商店，山姆并不是要用琳琅满目商品让会员无从下手。这是第一家把付费会员制零售带入中国市场的企业，它深知自己的使命：帮助会员减少焦虑感，让他们享受生活。
精选是一切关于商品理念的核心。山姆的目标会员是80/90后的年轻妈妈，她们大多受过良好的教育，承担着来自家庭和社会的期许。通过为会员精选商品，年轻妈妈们不需要掌握太多关于商品知识，就可以放心选购，在帮助她们减轻生活焦虑的同时，也降低做选择的时间成本。
“不是说SKU多了就好。其实SKU多，效率就会降低，成本自然就会上升。”陈志宇表示，随着山姆门店数量的增加，更要注意控制SKU，才可以把量做得最大，把最好的品质和最低的价格给到会员。
值得注意的是，虽然山姆的会员收入水平普遍较高。但是这并不意味着他们购物时“只买贵的”。相反，山姆某种程度上是要让会员感觉到，缴纳会籍费后，山姆会持续提供“会员价值” – 或许是独家销售的商品，或许同品质商品山姆更有价格优势，也可能是更节省时间的购物方式。永远不要占会员的便宜，而是让会员感觉占了便宜。
尽管山姆的SKU数量不多，但每种商品都必须满足“优质优价”的原则。首先，这需要依托强大的全球采购资源和供应链优势。在山姆，除了来自深圳总部的近两百人的采购团队，还有遍布全球的采购团队，共同为会员开发挑选来自国内外的优质商品。再加上巨大的单品采购量带来的强议价能力，因此，会员在购物时既可以放心“闭眼买都不会出错”，也无需费尽心思多方比价，这就为他们降低了购物的时间成本。
除了通过高品质商品帮助会员提高生活质量，山姆还积极推动行业标准提升，以及倡导更为现代的家庭生活方式。
例如，对于运输、暂养要求极高的海鲜品类，山姆采取了深海捕捞后快速加工冷冻，再运回国内售卖的方式，既保证了食材的安全，又尽最大力度避免其最好的营养价值遭受破坏。
即使是对普通如鸡蛋这样的生活必需品，山姆也有着远高于行业标准的要求。据介绍，山姆的明星商品之一Member’s Mark鲜鸡蛋优选自德国鸡种，采用天然原粮以及智能蛋壳清洁工序，每个鸡蛋都可追溯到饲养的具体情况。同时，山姆还是业界首个提出“12天货架期”概念的品牌，也是为保证鸡蛋的新鲜和安全。“80后90后妈妈们在山姆可以放心选购，缓解了她们对于技能和时间上的焦虑感。”陈志宇表示。
在开发商品时，山姆还极其注重优选产地。以Member’s mark每日坚果为例，一般消费者认美国开心果品质较好。但部分企业看到伊朗的开心果最便宜，就会去伊朗采购。甚至会有一些无良的商家会把伊朗跟美国的开心果混到一起，但对消费者宣称是美国的开心果。
“山姆的立场是先做品质，后保证价格的竞争优势，而许多其它纯电商平台的做法是先把价格做低，从而吸引客流，但缺乏对品质的保证。山姆的优势是依托沃尔玛的全球体系，我们知道品质最好的商品来源于哪里。第二，沃尔玛是全球最大的零售企业，所以我们有很高的议价能力。”陈志宇说道。
不仅货源正宗，为了方便会员，山姆设计了一盒有30个独立包装的每日坚果，以及装有8个独立包装的新疆和田红枣，方便会员外带食用。
优质的定义不止是商品质量上，还必须站在会员的消费场景里，真正思考体验方面的改进空间。
例如，冷鲜肉对切割过程要求极高，一旦薄厚不均匀，就容易造成烹饪时间不均等问题，从而影响口感。为了保证会员在家烹饪和在门店试吃时的口感一样，山姆引进了先进的切割机，将牛肉更加细分地切割，方便会员在家进行烹饪。作为山姆的明星商品，澳洲牛肉深受会员追捧，约80%从澳洲出口到中国的100天谷饲冷鲜牛肉都供给了山姆。
对于许多外资零售商而言，商品如何本地化是一个痛点，从进入中国市场起，山姆就决定入乡随俗，不仅精选满足会员需求的商品，更是开发出极具本地特色的自有品牌。目前，在山姆的销售占比中，自有品牌占到了25%左右，涵盖多个品类，其中比如粽子、月饼等特色食品，以及小秋耳、红枣、枸杞等南北干货成为了自有品牌的明星商品。
以Member’s Mark粽子为例，山姆以当季江南糯米、莫干山无污染粽叶为原料，此外，通过搜集会员意见，山姆改良了粽子这种传统食品的配方和制作工艺，大幅降低猪油含量，在保证口感的同时，让会员可以享用更健康、安全和高品质的粽子。
“商品结构以及消费者的需求一直在变，我们会随着会员的需求进行调整。”陈志宇说道。找到并开发出满足会员需求的商品，是山姆选品策略核心。
同时，山姆每年都会淘汰30%～40%的商品。据山姆介绍，淘汰商品的基本依据主要是看商品的渗透率和复购率情况。但不是渗透率和复购率低的商品就一定要被淘汰。
例如，如果一款商品的复购率高，但渗透率不高，这说明该款商品对会员的宣传和普及力度不够，需要通过会员系统进行关联，触达更多的会员。反之，如果一款商品复购率低，但渗透率高，就需要去研究是包装问题还是口味的问题等。
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