直营业务折戟背后
与很多业务部门的大裁员不同，曾经被寄予厚望的直营业务部门，直接停摆了。
2019年6月，OYO中国直营业务首席运营官和EGM（新兴增长市场）业务总负责人徐一峰接管了鲜少对外露出的直营业务部门，开始对整个事业部进行裁撤、缩编。
陆瑞是原OYO总部直营部门（OM）的市场经理。他提到，“徐一峰到来后，说要提高人效，砍了不少人，直营事业部的人员转到其他岗位，不愿意的话就只能主动离职。”
据锌财经了解，OYO直营业务采用租赁经营的模式，与酒店业主签下三至五年的合同后，由OYO酒店直接派出负责人进行门店经营和管理。
“直营相当于租下了整个酒店，所有事情都由OYO说了算，不管赚钱还是亏钱都是OYO的。”陆瑞说。
据陆瑞透露，最早直营事业部由现OYO酒店CDO（首席发展官）胡宇沸直接负责，自从2018年7月推出以来一直保持独立运行、自负盈亏，鼎盛时期人数多达四五百人。
和加盟业务不同，成立之初，直营事业部就确定了以营收为目标。OYO酒店CFO（首席财务官）李维接受媒体采访表达了对直营业务的重视。他提到，直营模式与品牌塑造紧密相关，目前OYO在国内最主要做的是100到200元之间的经济性酒店，未来会有向上突破的可能。
陆瑞很看好直营业务和以营利为核心的增长模式。他认为OYO早期通过免加盟费和保证金，并以一年起签、补贴和低佣金的模式，会一直烧钱。“算上人力、补贴、营销，以及所有费用，OYO每月至少要亏1.5亿到2亿人民币左右，加盟店收取的抽佣费，就算按6%的比例，撑死一年收入三四亿，根本没有任何利润。”
然而很快，直营事业部成为OYO的一枚弃子。
不到一个月的时间内，直营事业部从四百多人缩减到仅百人左右，原本拓展的100多家直营门店，也解约至40家左右。
“这些解约的门店中既有业主主动提出，也有OYO发现收上来的酒店与业主描述不一致，亏损较多而导致解约的情况。如果是OYO主动解约的酒店，不仅收不回押金，还会赔偿一笔违约金。”陆瑞说。
动荡之前，直营部门还在为业务增长做了尝试，陆瑞负责的是渠道的精细化运营。
“我们分为线上OTA（携程、美团、艺龙等）与线下渠道，其中线下渠道还分为四个渠道，针对散客，通过宣传单等做品牌推广；第二个是团购，如果客人来我们酒店能住五天以上，或者说五天到十五天，我会给一个优惠，或者礼品；三是团客的渠道，让销售人员或店长去联系当地的旅行社，让他们跟我们签一些框架协议或者是长期协议，四是一些协议客户，长期出差的客户签订包年协议等。”
陆瑞说，他们将原本月亏上千万的直营业务，硬生生做到了每月只亏损几万，但是很多努力随着部门裁撤，也没有继续下去。
陆瑞分析，直营业务发展艰难，其中主要原因是与其他部门存在着利益冲突。
“最早公司的重心在开城端，一心只想着把酒店、客房等数据冲上去。”陆瑞说。“开城BD根本不用考虑后续运营，他们的KPI只有客房数。”
由于最早就定下以营利为目标，直营部门的要求要远高于加盟商家，但到了BD手中，都笼统变成了房间数。
“我们制定了一些直营酒店的签约标准，明确告诉BD有些店接不了。”陆瑞说，“但他们为了完成KPI，根本不管运营提出的意见，直接跨级上报，进行特批。”
这其中包括一些硬件设施差，甚至明知道亏损的小旅馆，盈利空间很小。
陆瑞称，公司供给增长部门管理OYO官方订房APP，这个部门的KPI是拉新，要通过一切手段获取用户，这和直营部的营收指标截然不同。
“我们不可能帮他们拉新，他们也不可能帮我们做营收，目标会产生冲突。”陆瑞表示只能按照自己的指标，做该做的事情。
另一方面，陆瑞认为，对于直营的发展，公司并没有形成一套完善的体系，目标也并不清晰。
“下属直营店的店长，原本没有营收指标，店长只需要做好每家店的服务即可。后来经过调整，店长才需要想办法让酒店盈利，否则将会直接解约。”陆瑞提到，他曾向上级提出统计酒店复购率的要求，但技术人员表示统计复购率很难，暂时不支持开发，开发时间要往后排。
“抓不起来复购率，永远不知道酒店留存情况，利润怎么可能提上去。”陆瑞说。
多重因素作用下，直营业务并没有达成最初制定的盈利目标，本应作为拳头产品，提高OYO酒店存在感的直营业务不得不停滞。
管理失控：只有30%人在做事
“公司虽然没做大，但是大公司病已经有了。”陆瑞评价。
陆瑞在2018年中旬加入OYO，这正是OYO全面扩张的时期，和他差不多同一个月的进入公司的超过1000人。
“猎头挖过来的人参差不齐，好多管理层也是。跟他一聊之后，明显能感觉到，这个人其实就没多少能力，但是还在那，做事真的少。”陆瑞提到，“整个OYO可能干实事的人不超过30%。”
前不久，据36氪报道，仅入职半年的OYO酒店对外事务总裁付小明已经离职。报道中提到此次离任由付小明主动提出，与派系斗争有关。
在脉脉上，有OYO酒店的员工指出，在入职之后发现OYO内部存在“阿里系、神州租车系、摩拜系、ofo系、滴滴系等……各占山头，派系林立。”
据悉，很多团队被集体挖到OYO，进入后也就自动形成了派系。第一代BD叶枫也对锌财经透露，他加入时OYO不过600多人，但是其中有约200人来自饿了么。
截至2018年底，OYO酒店中国公司员工总数已超6000人。据锌财经了解到，派系斗争蔓延到了OYO各处。“OYO内部存在严重的争权夺利现象，这也是我主动离职的一个原因。”何章说。
何章向锌财经透露，曾有其他部门主管领导，为了排挤他的领导，处处给他“穿小鞋”，导致很多工作无法进行。
“（以上部门领导）他直接明说不是针对我，而是要搞我老大。”何章说，“我没有得罪谁，但因为派系斗争，常常受到牵连。”
对此，陆瑞也感到特别心累。他表示，在任职期间，基本上两三个月就会更换总监，离职时已经经历了三个总监，而每次换一个领导，底下的员工就要换一茬，重要岗位的人都会换上新任领导的亲信。
陆瑞认为，OYO内部斗争严重，导致真正有能力的人得不到提拔，没能力的人却混得风生水起。
与此同时，每次更换的领导，不全是酒店行业出身，所以陆瑞需要给每个新领导重新讲述制定的方案，以及可能带来的效果，“有时候讲了半天，领导直接说不做了，很难受”。
龚亮认为，造成OYO在各个地方地方体系混乱原因，也与管理模式相关。
龚亮向锌财经解释，今年2月运营端分为OP（酒店运营经理）和CP（酒店商业伙伴），OP负责酒店运营、培训、OTA等工作，CP负责营收、定价、收佣等工作。
“原本划分得挺好的，大家各司其职，但落实到下面就全变了。”龚亮说，“CP常坐办公室，天天对数据，根本不跑酒店，所有运营工作都压到了OP身上。”
龚亮直言，只要和城市经理关系好，就能被安排到CP岗位，天天坐办公室。
“作为OP的运营经理，不仅要填BD挖的坑，还要面对CP运营经理、区域运营负责人，甚至整个大区总经理的指责。”龚亮感叹，复杂的环境，一度让他的工作举步维艰。
2018年9月，印度团队也来“横插一道”。
“当时来自印度总部的定价组发现降价后，客房入住率立马提升了一大截，也开始要求中国以降价换取入住率。”陆瑞说。
而在很多一线员工看来，这个策略不适合中国大多数城市的情况。由于OYO专注在国内三四线城市，处于下沉市场的酒店，大多不通过线上渠道获客，而是直接通过线下直接获客。
“实际情况是，很多三四线城市酒店人流量也很稳定，一般会在晚上大量获客，许多住客是主动上门，所以降价也很难短时间内让入住率大幅提升。”陆瑞分析OYO指导酒店价格降低后，入住率不变的话，业主营收就减少了。
在陆瑞看来，印度总部并不完全信任中国团队，也不会直接放手，“他们对国内的情况并不了解，但又还是要管一下”。
各方持续角力，导致了OYO从上到下的运营战略规则一直在变化中。对于执行者难度重重。
“公司原本有一个项目管理部门（PMO），专门梳理公司流程框架，但是由于内部流程变化太快，今天定了这个，明天就改成那个，一直在改，所以后来把PMO部门直接取消了。”陆瑞透露。
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