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二、解构共同长期目标，制定双方紧密配合的执行计划
制定共同的长期目标对于零售生产商及零售商的合作是重要的，但任何目标都需要解构后方能落地。
相对于传统零售业，以往每个月固定供货的形式，目前最常见的创新合作形式为零售生产商选择与零售商搭建共同的数字后台系统，时时跟进销售情况。这样可根据销售数字制定出弹性的下月的供货计划，不仅使得零售生产商减少不必要的运输成本，有效降低零售商的仓储成本，也能够使得零售生产商针更及时了解销售情况，视情况制定销售策略。
三、设立灵活的合作运营模型
灵活的合作运作模型包含了三大要点：清晰的架构、充分的沟通与适当的激励制度。三个要点的交互作用使得零售生产商与零售商能够达成较好的合作状态。
架构制定的灵活性主要需建立双方的紧密合作上。通过充分的相互了解，进而达到能在基础架构上适时为对方做出应变的效果。根据麦肯锡的调研数据，40%表现优异的零售生产商在供应链管理方面建立了清晰明确的分工架构，零售生产并让品牌部分负责人与零售商建立密切沟通机制，能够获取第一手的消费者信息。
充分沟通是第二个要点。过往的传统零售表现季度会议已经无法适应现今变化快速的消费者需求，故建立实时的沟通机制成为新趋势。有70%的零售生产商表示，会通过与零售商的实时沟通，根据零售商反馈的销售情况时时推出优惠活动及价格。
适当的激励制度则是保持双方合作的重要系带。表现较为优异的零售生产商确保他们与零售商建立起高度关联的激励机制，开发可以衡量双方表现的绩效维度与评级系统。
在传统绩效的衡量维度中，零售生产商以旗下品牌为主要的划分维度，而现今多以产品品类作为划分依据。此举的目的是使零售商不需肩负为某种特定品牌的销售情况负责的责任，可以向消费者推广他“真正需要的”的产品。
举例来说，当一个消费者走入店内希望购买洗衣精时，过往零售商可能会因这段期间需推广A零售生产商旗下的A1品牌，而只推荐A1的洗衣精给消费者。在有限选择下，消费者有较大几率不喜欢零售商所推荐的产品，转而购买其他生产商的洗衣精。
使用新的评级方式后，零售商可以推荐A生产商旗下的A1、A2、A3等品牌推出的洗衣精，让消费者有更多选择，进而提高购买该生产商产品的几率。
四、以合作贯穿整条价值链
麦肯锡的调研中还发现，最为高效且有力的合作模式，是将合作内容落实在价值链的每一个部分，进行完整覆盖。价值链是麦克波特于1985年提出的模型，包含了主要活动与支援活动两大模块，主要活动包含了企业的核心生产与销售过程；支援活动则是包含了支持企业运营的核心活动。通过主要活动与志援活动的并行，为企业创造价值。
销售表现优异的零售生产商在商品销售(主要活动)与企业运营(支援活动)上与零售商紧密合作，参与双方供应链管理，一同优化销售流程等。通过这些举措，零售品牌在数据分析上能更精准预测与管理各零售商，甚至是各商店的库存情况。
部分零售生产商与零售商也选择共同投资新想法、新技术(如得来速功能、无人机送货等)，降低库存成本与运输成本，并从新技术带来的话题效应与销售增长中受益。
结语
零售生产商选择以公开透明的态度与零售商搭建合作关系，包括共享长期目标、战略，共同找寻市场新机会，共同分享收益等，最终达到共赢。然而，上述提及的四大特点的实现需依靠双方高度互信并遵守契约精神，并非一蹴而就。但合作所带来的是更高的收益与利润增长，并形成永续且具有竞争力的优势。
来源： 亿欧 李忻 共2页 上一页 [1] [2] 关注公号：redshcom 关注更多: 零售业 |
