然而在我看来，这绝非导致家乐福败走中国市场的根本。毕竟，内因才是起决定性作用的，而外因充其量只有影响和干扰之效；换言之，家乐福的核心症结，还是在于自身。
最主要的因素，是家乐福的管理缺陷导致人才流失严重。
1995年，法国人施荣乐（Jean-LucChereau）在家乐福中国率先推行了“店长集权制”——这是一种饱含自由价值观的管理机制，在此框架之下，店长不仅可以自行决定一家门店的选址、采购、配送、调价、陈列等多个环节，还能充分释放自己的管理潜能，以更加灵活的方式去适应消费者的需求以及商业竞争的需要。
虽然“店长集权制”让家乐福成为了全球排名三甲的国际零售巨头，但也带来了系统和制度上的缺陷。例如，每家店面的布局、陈列与价格都不尽相同，给劳动密集型的零售行业留下了管理上难以标准化的隐患，为未来的大规模扩张设置了诸多障碍；同时，过大的权力，还容易滋生出来自各个门店的贪污腐败。
发现问题后，家乐福中国区总裁罗国伟于2006年上收了店长权力，以十几家地理位置相近的门店为一个小区，在小区设立CCU部门，负责采购、陈列和促销调价等活动，而小区区长则兼管手中十几家门店的运营。
CCU的成立，使原来分散在各门店的力量和资源集中在一起，变相提升了竞争力的同时，也有效预防了以往门店的弊端。这些固然有其积极作用的，但却暴露出了新的问题，那便是CCU部门的实力过分强大，简化了许多门店的工作。门店员工无需再去和供应商谈判，也不用考虑促销、设计等事宜，只需按照CCU的指示去执行即可。这就不可避免地影响到了门店培养新员工的体系，进而导致后备人才不足。
此时，一旦资深员工升迁或是离职，门店人员的整体素质便会骤降。
更有甚者，家乐福在制度改革过程中，还进行了大刀阔斧的人力成本削减，同时制定了较高的绩效考核标准。人事费用的降低与工作强度难度的陡增，极大地挫伤了员工的积极性，不甘现状的人纷纷跳槽离职，而家乐福的薪资体系又不足以招到新的人员，结果就是优秀的人越来越少，平庸的人越来越多。
于任何一家企业而言，优秀人才的缺失都是致命的打击，家乐福也不例外。
对中国市场变化的反应滞后，是家乐福没落的又一关键因素。
“兵贵神速”这句战场上的至理名言，在纷繁复杂的商场上同样适用。正所谓“快鱼吃慢鱼，慢鱼吃水草”，任何公司在瞬息万变的市场环境下，都应时刻保持危机感，做到比竞争对手更快一步，如此方可走得更远。无数经典的商业案例，都反复佐证了这一点。
然而，中国市场上的家乐福却成了反面教材，至少错过了三次良机。
其一，忽视供应链体系建设。
早在家乐福如日中天之时，其供应链和物流上的缺陷就已经有所显露。对于超市和大卖场来说，建立起自己的配送中心和运输体系，有助于降低采购成本、提升周转效率、降低缺货率，但家乐福却一直没有补齐这块短板——毕竟很少有人会在躺着赚钱的时候搞事情，更何况自建仓储物流是如此的“铺张浪费”。于是，保持现状就成了最好的选择。
可竞争对手们完全不这么想。例如，永辉超市选择供应链端的买断和直采模式，建立了自己的生鲜壁垒，并早早在川渝地区形成了强大的区域辐射力；大润发则通过生鲜供应链产地直采，并于2012年完成了四个主要大区的物流配送中心建设；沃尔玛采用供应商送至全国配送中心模式，所售蔬菜全部由生鲜配送中心进行全程冷链配送……
对供应链体系建设的忽视，让家乐福付出了惨痛的代价，供货速度太慢既不仅影响购物体验与商品销量，更导致自身竞争力被对手不断蚕食。直到2015年，家乐福才开始拥有真正属于自己的配送中心，但为时已晚。
其二，线上发力迟缓。
电商的崛起，倒逼着传统零售商的业务转型，可家乐福却慢了不止一拍，到2015年中期才想起来发展线上业务。值得一提的是，从购物体验来看，家乐福的线上几乎没有任何优势可言：App运行速度慢，产品种类有限，很多地区不支持生鲜的配送，物流效率低下，包邮门槛过高……可以说，无论是时间还是价格，家乐福都输给了对手。
当然，家乐福还试图联手美团、饿了么等平台，虽然每天能给门店增加一定的订单数量，但对于年营业额上亿的大卖场而言，只能算是杯水车薪。久而久之，家乐福的电商业务沦为了鸡肋。
其三，错失新零售变革机遇。
2016年开始，由于线上流量红利见底，增速放缓，互联网企业开始加速融合线下，投资或开始布局新零售。马云率先喊出口号，苏宁的智慧零售紧随其后，可家乐福却还在致力于拓展各城市的网上商城，丝毫没意识到打通线上与线下生态的重要性。
此外，在大润发、物美、天虹等传统零售商都纷纷尝试过“餐饮+零售”的业态后，家乐福的类似业态才姗姗来迟。2018年的农历新年前夕，家乐福分别在沈阳和武汉2个门店开张了“渔夫厨房”和“极鲜工坊”，只选择海鲜类产品进行小心尝试。
结果可想而知，并没有扑腾起太多水花。
由盛及衰，令人唏嘘。
有人说，家乐福是败给了时代。可是经过上述分析，我们可以清晰地看到，家乐福真正败给的不是时代，而是自己——是家乐福的管理经营不利与一再错过时代机遇，让曾经辉煌无比的自己跌下神坛。
事实上，倘若放大视角，不止零售界的家乐福，各行各业都有类似的案例发生，比如柯达、神钢、三菱等巨头，皆是“因未能抓住转型的机遇而断送自身前途”的典型。
这一现象，在经济学上被称为“创新陷阱”。
具体而言，大公司在发展过程中经常会不经意间坠入“创新陷阱”的怪圈——相比于更具颠覆性的创新模式，大公司往往更愿意沿着自身原有的技术与业务专长前行，进而形成固有的发展路径，但也会因此而越来越遭受旧轨道的制约，此时，一旦新的技术或者业务模式成为市场主导时，大公司就不得不面临被市场淘汰的危机。
对此，美国商学院教授克莱顿?克里斯坦森在《创新者的窘境》一书中犀利地指出：曾经成绩傲人的公司只会寻求产品的“精益求精”，其发展来的新技术不过是“延续性技术”，真正能带来新变革的“破坏性技术”却被忽视，从而将发展机会拱手让人。
任何企业都不能独善其身。
家乐福的中国时代已近尾声，但留给我们的反思才刚刚开始。
来源: 品途商业评论 付一夫
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