报喜不报忧
很多餐厅中层管理者参与复盘时，因为种种原因，害怕暴露自己的不足，只说成绩，不谈缺点。这样实际上就失去了学习、改进、提升的意义。
造成这种现象的原因是多方面的，包括但不限于：
①对复盘的结果是否牵涉到自身利益，心存疑虑；
②如果坦陈自己的不足或失误，可能会很没面子，或者影响到自身权威；
③自我感觉良好。
因此，解决方案也需要“对症下药”。
简单来说，就是要明确复盘的目的在于学习，让大家树立开放的心态，坦诚表达；
尤其是领导人要以身作则，主动地反思自我，不遮掩，不护短，为大家树立榜样。
报流水账，或纠缠于细节
在实际进行复盘时，尤其是按部门或职能条线回顾工作过程时，很多人分不清轻重，容易变成“报流水账”，或者引发一些不必要的讨论，纠缠于具体事务或技术细节的争论。
如果这样的话，一是让复盘会议变得冗长、拖沓，二是也可能没有抓住重点，无法产生有价值的学习。
那么，应该如何应对这一误区呢？
首先，复盘的发起者就要根据复盘的目的、主题，来设计复盘会议的议程，考虑是需要回顾过程，还是直接以结果为导向，对照预期目标，来评估、找出亮点与不足。
如果无须回顾过程，可能就会跳过这一环节，在很大程度上规避这一现象。
但是，如果确实有必要回顾过程，复盘发起者要么让大家提前准备、事先同步信息，要么在会议开场或本阶段开始时，提前申明复盘的目的与规则，提醒大家聚焦目标、简明扼要，提高复盘会议的效率。
其次，如果在会议中，仍有发言人或参与者长篇大论、事无巨细，复盘发起者应善意地提醒其发言时把握重点。
对于其中确实有必要展开的地方，应向参与者介绍复盘的逻辑或议程，并在征得参与者同意的情况下，回顾过程或将其记录下来，在后续阶段（如分析根本原因）进行深入讨论。
盲人摸象或罗生门
在现实的餐厅工作中，有些事件是非常复杂的 ，需要很多人的配合。
这样，每个人站在自己的层次、视角，只看到一些局部或碎片，很难看到全貌，从而产生类似“盲人摸象”的状况。
对策是：确保所有主要利益相关者都到场，充分沟通，并使用诸如“思考的罗盘TM”“因果回路图”等系统思考工具，让大家看到全貌，看到完整的动态，看到驱动这些变化背后的关键因素。
如果说“盲人摸象”说的是看不到整体、全貌，“罗生门”则指的是因为每个人的价值观、诉求、经验等存在差异，大家对同一件事有不同的理解，无法达成共识，甚至发生矛盾或冲突。
这也是在复盘评估结果环节经常会遇到的一个问题。
相应的对策是：需要参与各方深入坦诚地沟通，必要时可借助人证、物证或其他辅助工具来进行“实景重现”。
同时，要鼓励换位思考，跳出本位，多站在其他人的角度和立场上思考问题。
不仅是这一挑战，还有诸如纠缠于细节、流于表面、一团乱麻、局限思考以及归罪于外等误区，其背后的根本原因之一就是缺乏系统思考的技能。
实践表明，系统思考是有效复盘必备的核心技能之一。
从第一个阶段跳跃到其它阶段
由于复盘的内在逻辑是自然、流畅的，加上许多人可能已经飞快地在脑海中“过”了一遍，因此，在实际复盘过程中，许多人在这一阶段之后就会“跳”到了经验教训（甚至是行动计划）阶段，认为自己已经学到了一些东西，或者“悔不当初”，觉得应该怎么做或不该怎么做。我把这种现象称为“跳跃”。
虽然我不否认有些人凭借本能、直觉或经验，经过脑海中一“过”，可能也会得出一些有价值的东西，但是，在很多情况下，这往往也是经不起推敲的。
如果不经过一个系统化、结构化的思维过程，我们就很难保证得出的东西是不是真正重要的，甚至连正确性、全面性也无从考证。
尤其是在团队复盘的场合，每个人都在自己的脑子里“过”一遍，很难实现团队的学习。
因此，复盘是一个结构化的团队研讨过程，需要按照特定的步骤、逻辑或结构进行。
作为复盘发起者，你需要“胸有成竹”，对复盘的过程了如指掌，并按部就班地引导团队进行复盘研讨。
如果遇到了团队成员“跳跃”的状况，则应该向团队说明复盘的流程，让团队讨论回到正确的轨道上来。
（来源：管理的常识 邱昭良）
共2页 上一页 [1] [2]
关注公号：redshcom 关注更多: 餐厅
