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三 丧失信心
在2008年之前，家乐福成绩卓越。法国人施荣乐（Jean Luc Chereau）如果再回到中国，可以明确中国这个国家一定是他这辈子职业生涯当中最值得为之骄傲的一段经历。
自从在1999年，施荣乐被家乐福法国总部从台湾市场调到中国大陆，负责中国市场的业务。在施荣乐任期的7年当中，家乐福完成了在中国的所以战略布局，一共开店80多家。尤其是2003年至2006年的3年间，家乐福门店数以每年16家的速度递增。这也使得家乐福在外资零售始终保持门店数第一，成为中国市场上名副其实的大卖场巨头。
家乐福早年的“员工手册”这样写道：“我们全部的努力都围绕着满足顾客需求这一核心。我们的使命是在我们的每一个市场中成为现代零售业的楷模”。20年前，家乐福中国号称是零售界的黄埔军校，只要从那里出来的人，跳槽到别的公司，收入都会提高很多，用人单位都很重视。
家乐福的自豪，还得益于他的企业文化：自由、正直、责任、团结。“作为一家全球规模的公司，家乐福对顾客，员工和合作伙伴赋有特别的责任和义务。作为行业领导者，不仅拥有行业领先的骄傲，也同时意味着永远追求卓越”。这是家乐福传达的价值观。
在没有出现火炬事件让他们动摇之前，这些文化价值观激励着他们。事件发生后，总部和管理层的价值观慢慢地开始转变：散漫、随意，正常处理，不图发展。这是动摇根基的开始。多家权威媒体报道，2008年巴黎火炬事件后，法国人对家乐福中国市场已经开始失去信心。
随着日新月异的市场变化。家乐福中国在面对冲击，有足够的时间调整，应对电商，应对外界变化，但是家乐福并没有付出行动，而只是简单浅尝模仿一下电商运营，投入一些钱，最后还是失败了。
到了2009年，开始出现各种问题，贪腐、大批优秀员工离职、人力资源断档。再到总部研究改变收回创新模式“店长集权制”这一举措虽然节省了成本，原本60万年薪的店长，变成了30万年薪，这样一来大批店长管理层离职，加入竞争对手。
很快的时间被后来者追上甚至超越。大润发最开始以家乐福为榜样，后来做到和家乐福中国持平，再超越家乐福中国。内部问题集中爆发，外部环境剧烈改变。家乐福还在固步自封，带着观望与失望的态度看待中国市场，撤离是必然的。
四 苏宁进击
靠家电卖场起家的苏宁，早已摆脱了3C家电的束缚，而昔日的竞争对手国美早已经被苏宁抛在了身后，已经不是一个段位的比较。从苏宁电器升级到苏宁云商，第三次改名才确定为苏宁易购，这是苏宁真正袒露野心的开始。不止是电器，也不只是云商，而是所有零售——易购。
今年5月份，苏宁易购宣布：“万达百货37家门店将正式更名为苏宁易购广场，并将其打造为智慧零售广场”。不过一个月的时间公告宣布，拿下了家乐福中国。在进击的路上，苏宁在下一盘大旗。
苏宁与阿里深度捆绑，阿里也是苏宁的第二大股东。他们一起发力共同打造线上产品苏宁易购和猫宁电商。一度用来阻击京东和拼多多。而在线下则是家电、苏宁红孩子、小店，零售云，苏宁极物。用来支撑线上线下资金链，苏宁还发力金融，金服、消费金融，苏宁银行。在配送上，有苏宁物流，天天快递。
这几乎可以确定，苏宁形成了一个深度闭环，几乎在重要的环节上全部都做了布局。在线上、线下、金融、物流几个方面都花了重金打造、扩张。在成为世界新零售巨头做布局，下赌注。
家乐福中国被苏宁控股之前，一直被传出是和腾讯、永辉超市谈，但后来没谈拢，被苏宁收入囊中，这背后有阿里的身影。阿里旗下本身就有大润发、欧尚，再加上以第二大股东身份持有的苏宁，很有可能在未来整合起来。而腾讯在线下零售大卖场的布局，以永辉为例，对抗起来显得薄弱。消费者大多数不希望看到一家独大式寡头搬的存在。
收购家乐福、收购万达百货、收购红孩子，在加上阿里的大润发、欧尚，这都是在用平台模式推动商业逻辑。如果一家公司控制了大部分最有名的卖场，而卖场里所有的产品都要通过这些平台来入场，支付入场费。这和苏宁电器的逻辑是一样的，运作方法也不会差很远。
这样的想象空间是极大的，控制了平台就是控制了入口，话语权可想而知。如果再打通电商，这简直是完美的平台式商业逻辑。重点是如何改造，如何与供应商建立良好的入场机制。可以判断：未来产品供应商的日子不会好过，不管你是入线上还是线下的平台，你发现这都无法绕开阿里。
与其说是苏宁的进击，还不如说是阿里的布局。用经验丰富运作线下平台的手段来改造零售业的格局，加上宏观环境的允许，胃口也越来越大。对阿里而言，苏宁既扼制了京东，又完成了线上线下的打通，花上几十亿，无疑是值得去冒险的。
来源：首席商业评论 作者：西江 共2页 上一页 [1] [2] 关注公号：redshcom 关注更多: 家乐福 |
