全价值链的突破
数字化与人工智能，将很多通用的决策性工作剥离，沉淀在企业的“大后台”，前端变得越来越轻盈。形成这样的结构后，大规模的门店扩展和有效率管理成为可能。
便利蜂成立两年多来，年均门店数增长近10倍，用全直营模式迅速完成华北、华东都市圈的初步布局。
在门店运营中，产品的选择和库存决策是一个复杂的问题。传统门店基于店长经验做决策，便利蜂把这个工作交给人工智能。
中央大脑给门店输出的，不仅仅是不同的商品结构，还可以是区域的联动促销、跨门店的人力调拨，可根据外部条件和自身布局发展出不同的单店策略。店员的对门店日常经营决策，比如选品、订货、陈列、排班等 都由中央大脑确定。
便利蜂做过一个实验，让10个最有经验的7-11店长，拿着所有数据工作一周，把一个店铺的商品减少10%的 SKU；结果显示，销量隔日跌了5个百分点。复原让计算机选择，同样减少10 SKU，销量隔日下降 0.7个百分点。
数字化推动了各个环节的变化。
在运输配送环节，便利蜂针对冷藏或冷冻食品，实行全程冷链配送到店。在这个多温层运输体系中，所有运输车辆全部安装温度自动追踪装置，实现对全车、全程的实时监控，还能根据算法不断优化配送路径和频次。同时，类似测振仪的传感设备也进入了运输链条，以防止运输环节的不文明装卸造成的商品破损。
在供应侧，基于数据的打通，从消费端到生产端实现了连接和处理。C2M 的模型成为现实。
服务半径的突破
按照日本、台湾的经验密度，2000人左右就拥有一家便利店。北京市区的人口密度在每平方公里2万人以上。按照这个密度，覆盖0.1平方公里，就可以养活一家便利店。
如果考虑到收入差距和服务水平，4000人养活一家便利店，需要覆盖的面积是0.2平方公里，这大约是一个半径为250米的圆圈。在这个意义上，竞争的关键是看这些门店是否独占这个人群，是否形成了小区域的垄断。
在这个范围之外，围绕“15分钟生活圈”提供融合线上线下的即时便利服务，就是便利蜂的关键竞争领域。
成人一般步行的速度是5公里/小时，骑自行车的速度是15公里/小时左右。15分钟覆盖区，极限的覆盖范围是1.25公里（步行）和3.75公里（自行车）。如果顾客需要长途步行才能走到便利店，就会让这个价值大打折扣。
尽管门店配送是解决网点不够密集的一个方法，但实现起来并不简单。如果门店不进行数字化，就不可能在线上实现这件事。如每个SKU的实时库存、员工状态等，没有这些数据，就无法进行协调管理。
店面的突破
要实现高渗透率，需要便利店深刻理解当地社区的消费需求。从庞大品库中发现符合某个时段、某个市场、某家门店的高需求商品，这是一个非常大的挑战。
即使在一个城市，不同区域的需求也不同。商务区满足的是写字楼上班族的核心需求；社区门店更像是社区的商业补充。通过大数据预测消费，根据不同门店的不同需求做出及时调整。“千店千面”就是这样通过其数字化能力实现。
店面问题的突破，还包括打开扩张瓶颈。
在传统店面，店长非常重要，培养优秀的店长需要大量时间的培训。从店员到店长再到比较优秀的店长，至少需要两年时间。店长的培养和流失问题，成为便利店连锁扩张的障碍之一。
在便利蜂，店长所有的关键工作都被智能化工具替代了，门店的工作人员只需要按照程序的指示行事，除了顾客服务、商品上架、卫生打扫这些系统无法代替的内容，其他基本上都没有人工参与。人员约束大为减少，短时间内迅速开店成为可能。
对物的精细管理是一方面，对门店店员的管理，是关乎消费者体验的另外一个方面。一直以来，便利店行业都是通过督导的持续检查来进行门店管理，便利蜂也有这样的机制。但仅加大检查频次，并不能够彻底解决问题。
微笑和礼貌完全可以控制吗？
便利蜂集团高级副总裁王紫曾在演讲中这么说：“我们采取的一个新方案，是人工智能的落地应用。我们在门店加装了联网摄像头，在人工现场检查的基础上，用机器复检的方式强化一线动作的准确。我们的技术团队通过机器视觉等AI算法，把门店运营中的30多个常规检查项通过机器自动完成，比如纳入了地面和桌子的清洁这些影响食品安全和顾客感受的检查项目，对不规范操作进行预警，以此来帮助门店提高运营质量。从实践情况看，这个系统上线一个多月来，门店检查项的异常报警数量降低了 25%—60%不等，尤其是地面、桌面的卫生情况得到了很大改善。对于大规模的门店管理来说，这是一个很有效、很经济的工具。”
制造型零售：C2M
基于数据的打通，从消费端到生产端实现连接和处理，这对及时响应消费需求的变化非常有意义。
对于便利店销售构成占比较大、研发和制作比较复杂的品类，便利蜂直接投资鲜食工厂来提供产品。
独家的产品会带来独特的体验；这也可以在定价上获得优势，即使是同样的产品，不同场景下不同的包装可以有不同的定价，这为脱离价格战提供了可能性。
此外，便利蜂在一些品类上也发展自己的品牌产品。这部分产品以“蜂质选”作为抓手。便利蜂的“蜂质选”以食品为主，同时涵盖各类日常用品。
展望：从产品到服务
对于一家便利店，一盒鲜食只是开始。
发达市场的经验是：便利店通过为小商圈的用户，精选符合他们需求的商品和服务，形成竞争力和差异化；然后通过发掘并服务于用户的各类多元化需求， 从而获得更多的收入能力。
这涉及到向用户，交叉销售多种产品和服务的能力。
日本的经验在中国的特定场景下，难以直接复制。诸多日本很成功的生活服务在中国并不能够成功，比如在中国，水、电、燃气费可以直接在银行的应用程序或第三方支付工具上缴纳；快递服务商已实现一键上门；ATM在中国强大的第三方移动支付的广泛应用下，已经在很多地方消失不见。
但发掘便利店的各种潜在价值仍是一个方向。互联网化之后，消费者从面貌模糊的顾客，变为形象清晰的用户，这为更多交叉销售提供了可能。
便利店在影视宣发领域的拓展，就是一种观念上的可能性。基于流量和人群，便利店也获得了媒介属性。近期，便利蜂宣布推出影视合作计划，拟开放门店和产品线，与影视作品进行更深度的场景与内容合作，代表了这方面的一种探索。
五、总结：便利蜂这个物种
在便利蜂的模型中，中央大脑驱动了连接起来的一切。只需改变算法，供应链、店铺就会随着数学模型指示的变化展开。
这是一种非常奇异的、历史上从来没有出现过的企业形态。便利蜂扩张过程中的整固行动表明，这样的模型还存在很多缺陷，这家公司还需要不断进化。
在便利蜂的形成过程中，我们可以观察到这个前所未有的公司的几个特征：
这是一家成长中的互联网公司，不能够简单基于店铺和销售额来权衡其价值。基于用户价值的估值，可以将其连锁门店业务的价值得以更贴近的呈现。但这只是价值的一个方面。
便利蜂也是一家制造型零售公司。通过全链条的数据连同和即时决策能力，便利蜂制造型零售公司的属性开始凸显。就像很多便利店模型一样，并不能够单纯用一家流通企业来概括其价值。
店面是便利蜂的躯壳，一定意义上，数学是便利蜂的灵魂。这更多是一家技术属性强大的公司。这个商业体系的底层是算法，匹配其他数据，在强大算力下，可以扩充到其他领域。如果便利蜂如预期那样成长为一个巨头，最终其开始投资做芯片，也将是一件毫无违和感的事情。
从能力的角度去观察，便利蜂是一个人工智能技术公司。如何构建强大的算力、研发算法、采集事无巨细的数据，都是构成这家公司价值的最重要的三个方面。
就像用相机胶卷技术可以做化妆品一样，便利蜂的实践，只是表明他们认定这个技术可以在便利店这个最宽的应用跑道上获胜。这个跑道规模足够大、市场足够分散、价值链剧烈摆动的现实，形成了这个公司价值舞台的布景。
最终，按照便利蜂的营业范围，它势必将实现一站式本地生活服务公司的定位。如果这家公司在小商圈实现了垄断——将其他玩家逐出领地，这意味着这家公司会成为一个长期赢家，统治 15 分钟生活圈。
人工智能的天花板
到现在为止，便利蜂无疑取得了很大成功，但断言其已取得最后的胜利还为时尚早。关键在于人工智能技术的发展。
采用大数据帮助决策，是一个所有人都在努力的课题。很多便利店巨擘本身就有数据分析系统，而且已经做了很多年，实践表明，实现总体预测还比较难。
阿里、腾讯这样的巨头，似乎准备开放底层数据，数据赋能越来越成为一个基础设施，壁垒性将会越来越削弱，便利蜂必须在这两个现实的基础上实现超越。
而更根本的问题是：在人工智能的决定性要素中，数据和算力，能不能最终解决问题？
人工智能技术可以促进洞察力的发展和改善决策，但就当下人工智能的各种技术来看，仍有很多局限性，我们也需要明白，这种技术的天花板在何处。
数据和算力能不能解决问题，是否需要一次算法革命，人工智能是否已经触及到一个阶段性的天花板了？通过数据驱动建立的系统能不能总是有效，在激烈变化的环境中能否适应？许多机遇学习额统计的预测方法都隐含这样的假设：未来会像过去一样。根据过去行为做出决策会一直正确吗？……这些都是关乎便利蜂价值的关键问题。
人工智能获得特定的预测、推荐或决策，但决策过程是一个黑箱。人工智能会不会犯错误？当门店数量以数万计算的时候，整个链条将在人工智能的误导下剧烈摆动。当它犯错误时，如何控制风险，如何确保这个系统回归正常状态呢？
在便利蜂的模型中，大部分人都将附着于机器。这种功能情景，让服务的流程变成了工业流水线。是否意味着科学管理的复兴？在这种情境下，人就只是一个齿轮、一个工具吗？从业者如何有一份有尊严的工作环境，这中操作显然会带来如上的伦理问题。
机器协作者的管理课题
从目前形态看，便利蜂是一种人机结合的巨系统。未来一段时间，这可能成为一种常态。
在这个操作系统之上，便利蜂抛弃过去的科层制管理体系，建立了由“小前台、大中台”构成的赋能型组织体系。
大中台是决策之地，小前台并非小，而是集中了相当多的程序型业务。
在这种业务形态下，人员的行动由机器驱动，人被嵌入到了流程的每一个细微环节。以至于在门店，店员每一个笑容和动作的背后，配套的是技术手段的严密监控和考核。
我们该如何定义机器和人的关系？人和机器应该整合吗？作为机器的协作者，如何在管理上避免将人过度机器化，当是一个重要的企业文化课题。
便利蜂的社会责任
对于便利蜂，其强大的扩张潜能，在未来隐含了可能需要背负的责任。就像大多数人工智能企业一样，便利蜂也应该尽早将伦理考量，纳入企业战略框架中。
便利蜂的创新必然会来一种创造性破坏。有统计说，中国有600多万家夫妻店，这意味着600多万个家庭。如果当这些家庭的业务，被新的更具效率的形态摧毁的时候，创新者是否要承担社会责任，如何承担？
无人店正在成为重要的构成，当越来越多的门店不需要人，当运输过程的很多环节都自动化时，意味着便利店行业从业者数量的锐减。对于这些失业者，创新者如何担负起责任？
狂风骤雨的扩张时代
探讨这些问题时，我们可能会发现，这些问题会很快变成现实。即使人工智能存在诸多疑义，或许需要更高明的算法，但人工智能与产业深度结合正在加速度发展。
按照成熟市场赢家的地位比照，这可能意味着4成便利店将被纳入赢家旗下，其拥有的门店数量将达到10万家以上。
无论这个赢家是谁，这将是我们前所未见的一个超级物种。从既有业务记录看，便利蜂正成为中国便利店市场的关键玩家之一。
（来源：底层设计师 邹卫国）
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