|
3
苏宁是捡了便宜还是背了包袱？
《中外管理》：华润万家收购乐购已经有前车之鉴：乐购多家亏损的门店已经成为华润万家的“包袱”。那么苏宁收购家乐福是不是也有步此后尘的可能？
龚胤全：苏宁与家乐福的整合，就好比日本的7-11跟伊藤洋华堂的整合。（注：伊藤洋华堂与7-11都隶属Seven&i控股公司，是日本最大，世界第五大的零售企业。1991年，日本伊藤洋华堂集团收购美国7-11便利店70%股权，并成为日本7-11便利店公司的控股股东。）但是伊藤洋华堂基本上是亏损的，或者是略微盈利。7-11和伊藤洋华堂很难形成合力。但是即便如此，7-11和伊藤洋华堂的合力仍然要比苏宁与家乐福要好。
因为7-11和伊藤洋华堂有大量的原创商品开发。7-11和伊藤洋华堂不只是渠道品牌，而是已经变成商品品牌。但是苏宁和家乐福是没有商品品牌的，仍然只是一个渠道。苏宁小店和家乐福都没有原创的自有品牌，都是采购自第三方，所以它们是供应商的销售代理，不是顾客的购买代理。
就算有线上线下全渠道，有云计算，但是所卖的商品都是同质化的，而同质化的商品很容易陷入价格战。7-11和伊藤洋华堂既有线上线下全渠道，同时又有原创的商品开发，所以它们是具有差异化竞争优势的。即便这样，7-11和伊藤洋华堂的协同效率也是很低的。何况苏宁和家乐福二者都是相当于收进场费的中介平台模式，并不是具有原创商品的制造型零售业。所以，我觉得苏宁跟家乐福的这种协同是很难的。它们做全渠道最大的弱势就是没有好的商品。
张智强：我不看好苏宁这家零售企业过去几年的一系列动作。比如：苏宁小店，听起来开店速度非常的快，跟大跃进似的，但是去年开的那么多店，选址失败的其实非常多。没有哪一个零售企业能够像苏宁对一个新业态做得这么激进。苏宁给人的感觉可能是一个更重视股市，不太重视消费者和零售经营者的一个企业，所以此次收购让人有些看不懂。
中国零售企业收购外资零售企业，如何能够有效地“收购”它们的能力，是非常重要的。比如：家乐福的商品经营能力、品类管理的能力、供应商管理能力、信息技术能力。这些能不能有效地被苏宁抓手里面，是个问题。
4
欧美的零售管理太粗放
《中外管理》：对于“零售教主”家乐福的撤退，本土零售业应该进行哪些思考？当前中国零售业的管理具有哪些弊病？
张智强：中国零售企业在“经营技术”上——在如何针对消费者去经营商品和选择商品上，能力还非常弱。现阶段绝大多数中国零售企业对品类管理的认识约等于零。品类管理这件事，全世界零售企业做了快30年了，唯独我们中国还几乎是空白。以消费者为中心这件事，全世界的零售企业都比较重视，但是在我们中国，还只是一句停留在文字上的口号。
龚胤全：家乐福、沃尔玛这些欧美零售业其实做得都很粗放，都只是聚焦在卖场、陈列等方面，在商品本身上和日本零售企业还差得很远。真正的零售业管理要看日本，日本7-11源自1974年加盟美国7-11，之后完全没有去照搬美国的手册，因为美国零售业的7-11做得太粗放了，在日本根本行不通。
其实家乐福、沃尔玛所带来的只是教中国本土零售业怎么样去压榨供应商，并没有真正从零售商品研发的逻辑去教本土零售业怎样去站在顾客的立场思考，怎样给顾客开发高性价比的商品。
现在本土超市大卖场，比如：永辉，其实已经开始在商品上和供应链上下工夫了，而不再只是局限于陈列、品类管理、卖场环境卫生上。
来源：《中外管理》 共2页 上一页 [1] [2] 关注公号：redshcom 关注更多: 家乐福 |
