隐忧二，市场差异。
虽然OYO在印度的确发展良好，但是注意市场结构决定了增长区间，印度不等于中国，印度只有不到3%的线上酒店预订，而中国OTA已经垄断超级流量入口。
去过印度的朋友知道，整个印度市场基础建设之差，低价中质是入口，而中国这轮整体经济型酒店产业增长红利期发生在15年前，孙正义最引以自豪的门店数量，其实背后逻辑也不堪一击，这种“贴牌整合”的数量和如家、7天标准化连锁的数量不具备可比性。
换句话讲，印度经济型酒店市场的宏观与产业红利，在中国当今是否在存在值得推敲。
隐忧三，竞争结构。
在流量入口企业OTA，艺龙推出OYU，美团推出轻住，2017年去哪儿布局Q+（最后选择撤退），都是采取的OYO模式。
但是，美团有流量和数据作为入口，这一颗棋恰恰是OYO在中国缺失的。
更重要的是，美团和携程对其进行封杀，目前在其平台上已经搜索不到OYO的酒店，美团甚至要求加盟OYO的酒店摘牌，意味着流量被封锁，流量之困造成不久前OYO为与美团和携程达成和解支付巨额费用。
但是问题来了，这个增长模式结构下的利润空间，OYO未来真能赚回来么？
竞争上看，结构上还有传统型经济酒店的观望，华住内部也孵化出“一宿”，如果汉庭、如家这些传统品牌全力杀入，此局就更为焦土。
因为这些对手本质上不止拥有互联网基因，也更拥有连锁经营的基因。
记得有一次和如家的CEO孙坚吃饭，我问到为什么Airbnb在中国并没有发展起来，孙总谈到酒店行业的本质是住、服务、体验、还有一个更重要的是信任，而这一点正是OYO目前的短板，亦是诸多被整合酒店所提出的质疑——大多数OYO的驻店经理，并没有起到实质性的帮助。
而目前贴牌加盟商家反映OYO定位混乱，酒店没有进入壁垒，造成经济学的“柠檬市场”产生——劣币驱逐良币，而经济学上这个“柠檬市场”的理性结局就是趋向瓦解。
另一大竞争结构上的隐忧还在自身竞争。
酒店行业的激活还有一个重要按钮是选址，由于OYO是轻度整合，要增长数据而忽视增值质量，使得同一条街上出现多家OYO相互竞争，加盟商的利益如何保护？凑出来的舢板能变成大战舰么？
四、到底OYO业务的本质是什么（What’s your business）？
OYO不断进行扩张，其定位也不断调整，这不仅反映在印度市场，也反映在中国市场未来的格局安排。
只有从终局看格局，才能看到起增长设计的本质。
按照OYO的布局，我们不禁可以提出几种假设，更重要的是假设背后的竞争推演。
第一种假设：OYO是酒店行业的拼多多？
如果看用户留存指标，拼多多的某些客户留存指标甚至高于京东，这是OYO必须跨越的鸿沟。
而实际上，OYO所布局的远不是存量的低端酒店，后面我们会涉及这个问题。
第二种假设：OYO是酒店行业的Uber？
对不起，这个定义没有涉及到Uber和OYO根本的差异——Uber解决的信息按照需求匹配的模式。
而OYO要解决的远不仅此点。
它做的要更深，它不止要解决存量匹配，更需要升级存量，车比酒店要标准化得多，而酒店比网约车更注重用户体验的管理起码超过十倍。OYO请慎重用做信息平台的心，去造体验品牌的梦。
第三种假设：流量差价的结果经济分享者。
OYO相当于存量酒店效率的改善者，赋予流量，并从中抽取佣金（注意，这不是Uber的共享经济，这是结果经济，即为增量结果付费的模式），但是入住率如果提升不明显，将会面临业务单方面解约，而且此棋局下OYO要和两个超级流量入口——携程和美团PK流量，这就是OTA对其封锁的原因。
OYO面临流量之困是此棋局的死穴，这是印度市场所碰不到的障碍。
同时，华住做到1个亿会员用了14年，如何解决流量池到超级用户池更是困局中的困局，否则流量永远是不可承受之重，所以自建流量是其摆脱“流量饥渴症”的核心，但是自建流量其中一个最重要的棋子就是其品牌引力，OYO下一步能做到、做好么？
第四种假设：基于地理位置的整合服务供应商。
根据印度媒体的披露，OYO在印度已经开始布局OTA，OYO的App上可以租车、定餐馆和外卖，签证、机票。
明眼人一看就知道这是携程模式，但是请注意印度的市场与中国的差异性，每个领域当中都有强大的竞争对手，就连如家、汉庭想整合酒店周边的服务供应，到现在也未见成效。
成熟市场的垂直和非成熟市场的水平整合逻辑完全不一样，就像中国人去印度看不懂几乎所有的行业都有TATA，但是这个逻辑到中国根本不通，越成熟的市场，越垂直。
第五种假设：本地服务的互联网公司+。
这好像进入了美团的领土。实际上，OYO在其印度开始进行业务延伸——2017年1月推出自营版的OYO Townhouse，均价提升一倍。
另外推出渡假版的高端酒店OYO Palette Resorts（每晚100美金左右），提出目标要成为印度最大的连锁酒店；同时业务还将边界涉足到OTA，长租公寓、联合办公、外卖，并将其打包成业务Total Holidays 假日套餐。
OYO首席运营官Abhinav Sinha表态，2023年OYO Total Holidays的收入将占总公司10%。
2019年3月，OYO以3000万美金收购新加坡联合办公企业Innov8，并计划在印度再推出两个联合办公品牌PowerStation，WorkFlo，分别面向大型和中小型企业。
2019年2月上线印度外卖平台Zomato，并一并推出品牌子品牌OYO’s Biryani。
可以看到，OYO的增长锚定的远不是酒店，而似乎要介入中国主流互联网要进入一半区间，这让我想起了印度TATA，只不过一个线下，一个线上。
但是，这种增长设计适合于中国巨头林立的互联网江湖么？
五、回到酒店模式，有增长的突破口么？
首先必须得问一个问题，OYO到底是平台还是品牌？
如果是平台，那应该是美团和携程战场，在印度可能是蓝海，而中国是一战必定焦土。
如果是品牌，那触点和体验管理、用户留存自然是核心，显然，这不是一家资本玩法企业的优势。
当然OYO近期也开始意会到品牌，所以CFO李维最近接受采访时表示——“速度一定程度上建立了我们（OYO）的品牌，品牌有两个，一个是认知，一个是美誉”。
但是，我想谈到的是，今天中国的酒店行业的增长区间重点已经落在运营红利，
美誉度比认知度更重要，比美誉更高的，是整个品牌认知地图的打理——OYO到底是什么？提供给客户什么独特体验和价值？
这种价值，是面向终端用户的，而不是仅仅给整合的门店提供增值价值，因为市场战略必须有持续的客户来进行价值卖单，这不是简单的换牌可以解决的。
记住，增长可以从供给侧改造，也可以从需求侧入手，但是供给的有效性决定于需求侧，这是最基本市场学原理。
但是不得不承认OYO印度模式的成功，也不得不说这种增长模式在中、印市场还可以优化，优化的核心不仅是拥有“增长五线”设计中的“爆发线”，更应该建立“增长底线”，即相对意义上的“护城河”。
从增长的思维底牌来看，OYO目前是一种典型供给侧分散存量改造的模式，而实话讲，当第一眼看到OYO模式的时候，我想到不是Uber，而是7-11。
7-11在全球拥有7万家店，其中日本拥有23000家，560家自营店，自营门店仅占到2.4%，7-11的增长战略的命门就是“存量改造+赋能”。
除了自营业务之外，7-11其他门店基本都属于夫妻老婆店，这些门店的痛点与OYO所整合的分散型低端酒店一样——缺乏品牌影响力，缺乏营销推广费用，缺乏统一的管理体系，缺乏数字化的介入，于是7-11就从这个B端市场的痛点切入，重度进行赋能，包括投入数据化进行赋能、物流统一管理进行赋能，也通过整合进行金融赋能，当然还包括商品选择赋能、文化赋能和经营、品牌赋能。
商家介入“轻”。但是7-11管理并不轻，7-11商品每年更新70%，每周推出60款新产品，其盈利模式不来于加盟，而来源于毛利40%的分享，这样使得加盟从对赌模式走向共赢模式，其整合的存量市场在进入壁垒中轻，但是这种赋能模式使得加盟商难以退出，OYO是否可以借鉴7-11，是值得深入研究的问题。
他山之石，可以攻玉，但未必可以复制。
快，可以弯道超车，也可以开车入海。而连锁之存在连锁的本质，远不只是连，更在锁，否则正如三国赤壁之战的曹营，千条战船连在一起，东风一到，遍被周郎攻破。
在中国市场上的OYO，正面临失速点和爆发点之间的决策。
（来源：笔记侠 王赛）
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