近来，印度独角兽公司OYO（On your own的简称）成为2019年最吸引眼球、异军突起的新兴企业。
这家公司以迅雷不及掩耳之势，急速扩张，这让我想起一部好莱坞电影《极速风流（Rush）》——赛车手尼基·劳达和詹姆斯·亨特在弯道超车中的飞驰人生：
OYO像一条极速的鲶鱼进入中国，极速刷遍300个城市，极速到3小时开出一家门店，极速布局酒店过1万家，极速占领客房数45万间；而对比酒店巨头如家，成立15年总房间数尚不足25万，如果仅看客房数，OYO已经成为国内最大的品牌酒店，时间仅15个月。
在酒店行业这个看似战场棋局已定，风浪不必再起的领域，OYO惊涛拍浪，卷起千堆雪，俨然是克里斯坦森颠覆式创新的又一样本。
可是现象级的背后，OYO又面临着满城风雨的异议——1个月之内被传言数据造假，资金断裂、续约困局、OTA封锁，四面都见埋伏。
这不禁让我们想从结构上剖析一下OYO极速增长的底牌到底是什么，以及这种增长模式背后，有没有死穴，突破口何在？
对此，我抛出五个问题：
问题一，为什么OYO会成为2019最吸引眼球的的新兴企业？
问题二，OYO的增长模式是什么？究竟什么才是OYO的增长引擎？
问题三，OYO的风险？模式背后有没有问题？
问题四，到底OYO业务的本质是什么（What’s your business）？
问题五，回到其酒店模式，有增长突破口么？
一、为什么OYO会成为2019最吸引眼球的新兴企业？
任何眼球的吸引都在于其突破性和矛盾性的结构。OYO生死时速式的发展，至少有三大要素直抓眼球。
第一，明星企业和明星投资机构加持。
从整个团队构成而言，OYO的操盘员工来自OFO、滴滴、Uber、饿了么这些曾经用烧钱方式扩张的企业。
投资机构有软银、红杉、华住还有东南亚版的“Uber”Grab，背后力量似乎是“独角兽庄园”。
2018年9月OYO获得软银8亿美金投资，其中6亿专门用于中国业务的扩张。
这家企业一度被传为酒店行业的“拼多多”，似乎与传统酒店所放弃的增长区间逆反。
从如家、华住以及锦江三大连锁品牌的年报数据中显示，近三年经济型酒店占营收比例在不断减少，这也是如家和华住不断发展中端酒店的原因，而OYO反其道行之瞄准的这个市场，是否意味拼多多模式再现，瞄准当年“北京五环外+小镇青年”的战略增长无人区？
第二，极速发展与阻隔困局齐现。
一方面是极速发展机构不断入局，另一方面传出未来2到3个月如果找不到资本输血，OYO将面临崩溃。
而最近又爆出OYO每年向美团支付保底4亿元通道费，向携程支付2亿元通道费来解人口之困。
这种交易性并非绑定结构，未来争端只会越来越激烈，焦土之战不可避免。
于是我们不禁想问，OYO在中国是否会成为下一个OFO？OYO与OFO仅仅一字之隔，如果说OFO的F对应的是Failure（失败），那OYO的Y究竟是不是对应增长结构的Yes？
二、OYO的增长模式是什么？什么是OYO的增长引擎？
OYO 2013年创立于印度，用七年时间做到印度最大的经济型酒店预订平台，业务遍布全球500多个城市和10个国家，创始人宣布要在2023年成为世界上最大的连锁酒店，号称“印度版的扎克伯格”。
OYO第一个市场是印度。
印度低端酒店分散，并脏乱差，缺乏标准化服务和识别，这就成了OYO增长模式的切入口。
创始人Ritesh Agarwal在创立OYO之前曾经试图引入Airbnb的模式，但是由于无法提供标标准化的体验，将思路转到从单纯平台变成“平台+品牌”的打法，推出OYO。
OYO模仿Uber打法，目标市场聚焦到低端酒店的整合，要求其接入OYO的系统，包括非标准化的设计、门牌、Wifi服务，同时通过OYO的App以及OTA平台对其导流。
OYO的整合模式，为消费者提供了低成本并相对标准化的酒店预订服务，另一方面分散的低端品牌酒店加入OYO可以增加流量和管理水准，提高周转率和利润率。
在运营上，OYO借鉴Uber思路，扁平化组织，采取城市小分队（15-20人左右）的模式管理当地市场，总部有1200人作为后端支持。
OYO早期将自己的业务定义为品牌化的连锁酒店网络平台（Branded network of hotels），一骑绝尘，印度市场爆发性增长。
OYO在2018年的融资额占印度酒旅初创企业总融资的92%，孙正义的愿景基金占了其近50%的股份，可见资本之青睐。
回到我在《增长五线》中提出的第一个增长公式，增长利润区=宏观经济的红利+产业结构的红利+模式红利+运营红利。
OYO增长如此之快，显然吃的是前三项的红利——印度非品牌酒店的客房数400万间，加上人口数量所贡献的红利，OYO在印度的确存在坚实的增长基础。
2017年11月，OYO进入中国市场，创始人甚至直接管理中国市场，市场结构不一样，增长结构就一定不一样，这就开始形成了我们在问题一所提出的疑问。
OYO的增长设计模式的之快有个核心就是“轻”，所以也有人将其称为“轻资产加盟模式”，这个“轻”的增长设计至少有三点核心：
第一，结构轻。
OYO吃的是分散型低端酒店存量改造的红利，将其需要连锁赋能的需求挖掘出来，进行轻量改造，加上结果分成，这是一种典型的轻加盟的模式。
OYO曾经发布一组数据，意思是中国酒店的连锁率仅6%，三线以下城市为1%，远低于美国40%连锁率，另一个数据是单体酒店的入住率低于40%，这意味着130万家非连锁酒店可以被改造，市场空间1700亿美金。
而OYO大多数酒店来自于二三四线城市，价格在100到200人民币之间，OYO相当于他们的升级天使，存量市场一旦抓住痛点，其改造速度比增量市场要容易得多。
第二，加入轻。
OYO快，某种意义也是因为门槛低。
目前中国市场OYO自营酒店仅50家，其他全部来自加盟，严格意义上讲，甚至连加盟都算不上——加入OYO只需要做出简单的资格审查，拥有30间房间，加盟费、保证金、店员指导费、系统接入费全部免除，这不就是互联网典型的免费模式？
不收一分钱加盟费，倒贴2万做装修改造，每周三次派人指导。这种贴牌加盟模式降低了行业准入壁垒，自然获得了加速度增长。
第三，复制轻。相对与传统经济型酒店如家、汉庭和7天几十万的加盟费以及百万级的装修费，OYO叫做零门槛复制，让诸多地下宾馆立即改番号变成连锁品牌。
加盟店对装修的投入为800元-1600元/间，意味着50间的客房投资在4W-9W之间，OYO提供招牌、床巾，相较于传统的经济型酒店，在加盟费、保证金、PMS费用和培训费上，全部免费，整体改造时间平均周期15天，根据其委托管理的模式，收取酒店营业额的3%-8%为管理费，平均管理费5%。
换句话讲，什么是OYO增长模式的核心？可以说近十五年，整个经济型酒店市场都在使用“蓝海战略曲线”重构的方式，如家如此、汉庭如此、七天如此，新冒出的CitizenM亦如此。
OYO更是按照蓝海战略的打法，从非市场中挑出一个新市场，把进入壁垒降到最低，去掉加盟障碍，对低端存量市场进行统一重组。
但是，不得不指出，与传统经济型酒店不同的是，这种价值重组的方式切口的核心是B端（原有的分散低端酒店），而不仅是C端客户（传统如家、汉庭、7天都是按照普通三星和大型酒店进行客户价值层面的重构）。
OYO的CFO李维曾表示，OYO是把酒店作为工厂一样来设计，他们的目标不是要设计成一个酒店，而是设计出酒店设计的“生产线”。
酒店行业的核心是如果不是做精品型酒店，那不连锁就不能获得溢价和资本推动，所以连锁化是趋势，也是他们的隐痛。
OYO就是“与单体酒店分享规模化效应和互联网赋能”，通过统一品牌，为旗下酒店提升品牌价值，统一系统，实现成本的协同效应，实现赋能，并按照结果经济收费，风险去除，收益共享，这是其爆炸性扩张的基石。
但是问题来了。
正如老子在《道德经》中所言，反者，道之动。OYO在增长模式中把进入壁垒设置得如此之“低与轻”，是否也会造成这些轻加盟酒店退出壁垒也会“低与轻”呢？
要知道，一家好公司的增长设计不仅要有“爆发线”，从长远看，必须要有“成长底线”，其中最重要底线就是“护城河”。
我们不禁想追问——OYO的护城河设计在哪儿？
三、OYO的风险？增长模式背后有没有问题？
不得不说，有时候慢即是快。
如果快没有护城河的话，流量池就是漏水池。由于加盟几乎零门槛，造成单体酒店尝试心态，博弈上不存在输。
按照OYO的打法，不得不说其战略的核心重点，不在客户价值端，而在于资源的整合口，这是一种典型的资本打法。
所以看其速度，市场就在质疑它在做酒店，OYO建立的增长核心不是需求侧，是资金整合存量市场的供给侧。
所以我们必须看到这种模式背后可能存在的隐忧：
隐忧一：锁定效应。
先从B端的锁定效应看——目前的加盟期仅为一年，意味着这些酒店完全可以一年后退出，OYO将风险全部揽入自己旗下。
目前从市场反馈的情况来看，部分在轻加盟OYO的分散型酒店开始退出，而OYO单方面宣布续约率为97%，后来被曝出邮件为单方面确认，所以做PR（公关）发布的数据值得推敲。
锁定效应不止可以发生在B端，更重要的是C端，即消费者的忠诚，OYO没有公布app活跃度和卸载率，可是消费者的忠诚往往建立在品牌和用户体验之上，这一点目前看并非是OYO的优势，与传统连锁酒店不一样，OYO甚至可以叫“连而不锁”，用户体验离如家、汉庭甚远。
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