百草味联合创始人王镜钥在会议上，发了脾气，“如果再用曾经的经验来套模板，新项目是推不下去了。”
这个新项目是“百味千寻”，由王镜钥牵头。主要是寻找时令食材，给消费者提供具有时令感受的跨品类产品。但内部的节奏却不如王镜钥预期。
作为百草味创始团队的唯一女性，有别于其给人甜美的第一印象，是她对“节奏”的感知和把控。这在很大程度上，也契合了百草味的发展步调。
6月中下旬，百草味在杭州开出第一家线下店——“百草味·零食优选”，当天店面商品被消费者一扫而空。记者问她，线下店的理想状态是怎样。王镜钥说，“一切都需要时间，一步步来推进，按照百草味自己的节奏”，但又忍不住“自曝其短”，“我对设计、陈列、透明化原则这些，目前都还不太满意。”
这似乎让人觉得她对团队的要求有些苛刻，在外界看来，百草味的成绩可算亮眼。2003年起于线下，2010年抓住电商红利，砍掉线下，专注线上，与三只松鼠、良品铺子在市场份额上形成“三强争霸”局面；在电商红海的2016年，以9.6亿元高价并入上市公司好想你；其率先推出的锁鲜装每日坚果、抱抱果等创新产品，均成为业内爆款标杆产品。
但电商十年，危机感一直包围着百草味。
“消解”危机感
零食行业是万亿级市场，目前休闲零食已成为一种生活方式。据商务部《零食报告》数据，到2020年，零食行业总产业规模预计接近3万亿元。但同质化严重、模式单一、低净利，让各大玩家都迫切寻找新的增长点。
2016年9月，三只松鼠开启线下“投食店”，侧重IP的打造。章燎原曾对外表示，要实现30%的收入来自线下。今年，三只松鼠再次冲刺IPO，在资本的加持下，来势汹汹。
成立于2006年的良品铺子，拥有超1000个sku，供应链能力较强，也在线上线下两端尝试，并试水智慧门店。来伊份从线下起家，尽管线上市场的扩张比较迟滞，但仍占据一定的市场份额，且线下门店数量不可小觑。
而以“爆款策略”为主的百草味，重在产品创新，但线上增长空间难有更多创新点来撬动，在竞争对手相继发起的全渠道之战中，市场格局难以预料。
图注| 创业邦根据网上公开数据整理，休闲零食业3+2格局
“公司变大后，确实有些慢了。”王镜钥觉得这是很多大公司都会面临的问题。但越来越强的危机感，让团队选择主动离开“舒适区”。
图注| 百草味联合创始人王镜钥，内部花名“无花果”，朴实有结果
改变起于2017年。百草味经历了组织上的“阵痛”，成立新零售事业部，并搭建了线下运营团队。克里斯坦森曾在《创新者的窘境》里提到，组织的基因和路径依赖，容易成为创新极大的限制因素。所以更好的办法就是独立尝试。
王镜钥对创新的“企图”愈发明显，她几乎每次会议都会跟团队强调创新、活力和拥抱变化。“如果没有独创能力，消费者为什么来买你的(产品)呢？”
对于线下的运营，百草味门店团队会针对具体场景来设置产品，比如在时令季节，考虑现制栗子，添置伴手礼等，满足线下及时性的需求。
至于门店空间的设计，王镜钥也要求不是千篇一律，标准化可降到70%。“为什么我要进百草味的这家店，而不是那家店?”在门店的特殊性产品设置上，她希望未来能够占到品类的20%-30%。
创新的节奏感，在一定程度上消解了浓烈的危机感。成功，对于一家公司来说，不是一个时点的结果，而是一种生生不息的持续性。这往往需要成功的多样性在里边，而高频率的尝试，就是在增加多样性。
调整“打仗”节奏
王镜钥觉得创新的信念一直刻在自己骨子里，但打仗的是整个团队。她有意识地带领团队尝试更多，今年还推出过一款饮品来探索高端软饮市场。节奏是阶梯式加快。
其实在2017年，与好想你合并后，百草味就曾表示要开启O2O战略。相比竞争对手的线下店快速扩张，百草味的步调则相对谨慎。去年搭建起新零售团队，而第一家店的开店时间，则是在看似略晚的现在。
王镜钥给出的解释是，前两年从整个公司的能力也好，客观发展的阶段也好，都确实还没有花重力去做这个事情。
另一方面，或许也是源于百草味的基因，以及思维方式。
相比互联网工具可以成为GMV的杠杆，王镜钥不觉得组织是可以快速膨大的，甚至她把节奏统一归为“自然过程”。“今天的门店是什么？我不可能一下子做到一百分的。就像小孩，他得从爬开始学会走路，然后再站起来奔跑。”这样的审慎，很容易在经历过线下战场的创业者身上看到。
对于2010年从线下转到线上的百草味，会觉得互联网是工具。既然是工具，就要恰当运用，也不能喧宾夺主。
“有的时候学了很多工具和方法，反而会让你跑偏，所谓玩家会玩死专家，其实逻辑是一样的。”在王镜钥看来，当创业团队心里更模糊的时候，更有勇气;当心里面仿佛更有谱时，反而会被限制住。
像自助收银，目前像盒马、7fresh、传统商超等都在做。“很多设备得看它有没有真的为体验服务”，对于百草味门店来说，用户没有自助习惯，店员也照顾的过来，就没有必要。最主要的方式，还是从消费者数据表现中，去优化经营方向。
节奏，体现对时间的认知。团队最近的节奏，让王镜钥想到了百草味的创业初期。2010年，百草味砍掉了线下140余家门店，毅然从渠道模式转变为了品牌零食电商。刚开始觉得电商有机会，是因为做了一场聚划算，一天一百万销售额，而在当时一家店铺一年可能都做不到一百万。
熬战三天三夜，创始人拎着锅子去仓库给员工烧菜。所有人吃饱了就继续干，基本都是通宵。“那种状态下真的像一个小作坊，就这么做起来的。”王镜钥现在回忆起来，还会感慨。
在同等时间片段中，信息量的大幅提升，会加快身处其中的人的节奏感受。固定的思维模式和流程可以简化信息量，但也容易减慢节奏。
对于新项目的启动，并非所有人刚开始都能理解。比如“百味千寻”项目，电商运营会觉得又不是推大爆款，无法从单品效率拉动一个系列，更多可能考虑的是，这个东西有没有人搜索。
“但我希望(百草味)有能力引领消费。”王镜钥说。伴随公司先后厮杀于线下和线上，她很明白线上和线下是两个思维系统，但危机感绝对是团队整体节奏调整的催化剂。
如何更有效地加快内部节奏？王镜钥相信时刻保持创业心态，是方式之一，“要有规则，但不能死守规则”，则能让员工单位时间处理信息量最优化。
也因此，较难想象，对于一家成熟阶段的公司，在开门店的时候，ERP系统能和小作坊气息共存。“就像补货非得要公司走四五个流程之后，这黄花菜都凉了，货都没有了，现在怎么办？”王镜钥手指往前点了点，“直接打电话啊，要几箱货马上发。”
包括渠道，最优解似乎是线上线下完全打通，进行联动。但曾经线下的经验告诉王镜钥，每个渠道都有它的特殊性，怎么将各自想法统一起来?“每个渠道下一定是有精细化的独立的前端运营的，应该要形成这样一种管理的态度。”
“我觉得回到了当年的那个感觉。”看到首家门店开业前夕，团队每天都在门店熬夜，深夜补货、调整货架，王镜钥很开心，“这是百草味二次创业。”
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