也是2012年，海底捞计划进军武汉，但它的全国布局早在那之前就开始了。
1994年成立于四川简阳街边的海底捞，真正发展起来是在西安、郑州、北京等北方城市，早在2002—2004年间，海底捞就在这些城市开店。那时市场竞争并没有现在这么激烈，在大家都在比拼口味时，海底捞另辟蹊径做服务，做食材、底料供应链，靠着多年经营积累起来，建立起壁垒。
以服务为例，海底捞创始人张勇说过：“餐饮业的底层逻辑不是好吃，而是服务，也就是舒服。”
1999年，海底捞第一次扩张——西安分店，因为成本高，所以很多特色丧失，接连亏损，张勇把西安合伙人的股份收回改为自营，不到两个月，实现了扭亏为盈。这坚定了他“服务高于一切，服务是海底捞最大的特色”的理念。
从消费者的角度来看，提起海底捞，我们的第一反应是“变态”的服务。现在去吃海底捞已经不是单纯想去吃火锅那么简单了，甚至有些女性朋友会以“该做指甲了”为由，专门跑去吃一顿海底捞。
“变态”的服务背后是优秀的人才管理机制：师徒制下，师傅的收入和徒弟的水平直接挂钩，保证倾囊相授；顾客的满意度是第一考核标准，保证全身心投入；晋升路径清晰，每个人都能看到希望……
归根到底，海底捞都是围绕着“服务好”来做各种管理安排、考核激励的。要再写下去，海底捞成功的秘诀还有很多，核心是服务，而服务又不是它的唯一。
而呷哺的底层逻辑是快，一旦价格低廉、快餐式消费不再是消费者的首选后，那它就很容易扑街。上海扩张的失利就是很好的例子。
呷哺为了从区域品牌到全国品牌过渡，也在自我革命，最初的很多标签都逐渐弱化，比如口味、餐厅形式等特色都慢慢升级，颠覆自己的快餐模式，定位轻正餐，来面对激烈竞争的南方市场。
去年，贺光启公开表示要发力南方市场，称2019是呷哺“大跃进元年”，未来要以北京、上海、深圳为三大据点，在京津冀、长三角、珠三角分别发展1000家门店。
截至2018年，呷哺已进入的其它区域包括江苏、山东、安徽、湖南、内蒙、宁夏在内的68个城市，共拥有194家店。
这些区域门店的翻座率仅1.8倍，不仅远低于北京，跟天津、河北、东北比也差了一大截。2018年，这些区域贡献的营收为5.67亿，占呷哺门店总营收的比重不到14%。
在扩张上，呷哺和海底捞都坚持了自营，也都面对各地人民的刁钻口味、地方火锅的竞争问题。但海底捞成为了一个全国品牌，有着934家店的呷哺还未找到一个合适的南下路径，核心还是两家公司的底层逻辑不同。
凑凑对标海底捞，任重道远
北方市场逐渐饱和，南方市场又久攻不下，即使身在千亿级的大市场，呷哺依然变得越来越焦虑。
为了打开南方市场，也为了迎合整体的消费需求变化，呷哺在2016年正式推出了副品牌“凑凑”。
凑凑定位高端，主打火锅+茶饮，面向家庭聚会和商务宴请，人均消费130元，直接对标海底捞。
它体现着呷哺的焦虑，也承载着呷哺的希冀。
从目前看，凑凑的表现还不错，截至2018年，已经开设了48家门店，并且扭亏为盈，实现了6400多万的盈利。但5.56亿的收入占总营收的比重尚且只有11.7%，还不足以为呷哺提供足够的支撑。
读懂君认为，凑凑在门店设计以及就餐环境等方面，都已经做的不错，茶饮也是一大特色，颇受欢迎，凑凑人均消费之所以比海底捞还要高一大截，茶饮的贡献功不可没。
但知乎上的一句评价简直扎心，“凑凑打完折和海底捞价格差不多，但是就价格比得了海底捞，其他啥都比不上”。不难想象，这句评价更多是从海底捞的服务优势角度出发的。
凑凑的服务宗旨是“亲切有人情味，并且不过多打扰顾客。”这个定位并不是很清晰。更扎心的是，服务还只是外秀，供应链管理才是内核。
成熟的原材料供应链和密集开店策略，让呷哺拥有高品质、标准化的食材，最关键的是，拥有极大的价格优势。这也是呷哺能够做到人均客单价50还能够盈利的重要原因之一。
呷哺和海底捞对供应链都有较强的控制力，但海底捞对供应商的管理又更为系统严格。
为了保证食材新鲜，海底捞一般不会保留大量存货，并且建立了一套ERP存货管理系统，实时监控存货水平。呷哺时常会因为预期价格上涨而提前采购。
2018年，呷哺和海底捞的存货周转天数分别为73.4天和14.5天。两家公司同为以牛羊肉等食材为主要存货的火锅餐饮企业，存货周转天数却相差近60天，这反映出两家公司在供应链管理上的差距。
而在发展的过程中，张勇已经把海底捞打造成覆盖火锅全产业链的公司。海底捞先后成立了蜀海集团、颐海集团，分别负责为海底捞供应需加工的食材、火锅底料等。
此外，还单独成立了蜀韵东方和微海咨询专门为门店提供装修服务和人力资源管理及咨询服务。
凑凑对标海底捞之路，只能说，任重道远。
（来源：读懂财经 杜东）
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