里面有一个非常重要的信息是：森马面对的终极挑战是如何把内容的优势转化为品牌的势能，以“彻底解决库存的问题”。
森马之所以会透露这样的信息我认为出于两点原因：
1、2018年以来库存天数在上涨，一定程度上影响了企业高速发展;
2、已经抵达了行业拐点，在消费不足的情况下，只能通过精细化管理库存的方式来降低成本、提高利润;
从这两个信息来看，森马可能已经意识到了国内存在的那些问题。而且希望通过自我变革的方式来寻找突破口。
要知道，森马在其中还算是库存周转天数保持得较好的企业，其他企业面临的问题其实更严峻。
事实上，对比日本企业来说，中国服饰零售企业的库存能力普遍相对低下。
日本专业投资关系网站IRMAN在2018年9月曾经曝光过一个数据，从库存周转天数来看，良品计划是81日，也就是店内的商品在81日全部更换。
要知道，这里面还包括生活杂物这些库存周期原本就相对较长的产品。
也就是说，良品计划的服饰库存周期天数可能还要低于81天——甚至是只有70天左右。
从2015-2016年报到今年的2018-2019年报，不管是衣服、生活用品还是食品，良品计划的波动都非常小。虽然我们可以看到库存金额在不断上涨，如果以2018年日元通胀率2%来计算的话，良品计划的库存金额几乎没有增长。
根据其在《2017-2020年度的中期经营计划》中的说法，公司打算在2020年之前，还要削减50%的库存。日企的精细化管理能力在良品计划身上体现的淋漓尽致。
相比来说，中国服饰企业的库存管理能力需要改进的地方实在是太多。中国企业普遍在150天以上的库存周转天数带来的成本是惊人的。
1、仓储成本以及随着而来的人力、运输成本，这些都会直接拖垮利润，这也是为什么国内服饰零售利润率如此之高的一大原因。高利润其实是为了cover库存风险。
2、服饰是会逐渐损耗降价的，库存周期每延长1年，都会导致服饰卖不上价，最终导致利润率下滑。最终如果服饰库存周期过长，甚至会面临焚毁的风险。
三
供应链的质变
从日本经验来看，国内服饰零售企业接下来可能需要在供应链上谋求质变。不管是产品定位、单项管理以及全链路的协调都要重新梳理。
1、产品定位：品牌的定位问题，一旦定位准确，客户群体确定，成本就不是问题，采购合适的原材料，生产过程控制，就能生产出和定位相对应的产品。
当下服饰零售企业在服饰生产过程中往往是拍脑门的，直接按照自身喜好进行设计。对细分人群缺乏研究。以女装为例，国内服饰零售往往只会分成奢侈、高端、少淑女装等类别。
但国外服饰企业甚至还会在大品类下继续细分，比如田园风的小碎花、蕾丝、米色和粉色系的淑女设计等元素不断加入其中，把人群继续分化，针对每类人群提供不同产品。
2、单项管理：我们可以从无印良品2019年2月发布的2018年年报看这家公司对库存的管理情况——每一个单项库存金额的管理。
事实上，这还仅仅只是一部分，无印良品的库存状况追踪是从五年前就已经开始了的。企业会寻找咨询公司对公司过去五年的经营状况(包括库存周转)等展开全面分析，制定每一年的计划。再根据每一年实际情况进行库存纠偏。
单是面对库存问题的这种精细化处理方案，无印良品的做法就超过了国内大部分企业。
3、连接上下游效率：对国内服饰零售企业来说，应该更注重上下游的连接。库存问题的管理还可以依赖社交电商以及其他供应链管理技术手段。
像爱库存这采用的S2b2C社交电商模式就比较关注寻找去库存的高速有效解决方案。连接上下游的效率正在成为服装企业追逐的命脉。爱库存可以提升供应链整个链条的控制能力和柔性。
这也是中国企业和国外企业相比最独特的优势。在中国，微信等社交网络成为了服饰销售的重要渠道之一，基于微信生态的第三方电商可以为品牌服饰企业赋能，带来供应链的重塑。社交电商真正的优势在于社交化、数据化和系统化。企业同样可以实现库存管理的能力。
服饰零售的库存问题，它是一种文化和生产的悖论。
一方面服饰零售企业需要通过更新换代的方式去刺激生产获得利润，另一方面更新换代不可避免会带来库存问题，库存很可能反噬企业。
凡斯·帕克德的《垃圾制造者》提到：改变大众社会的方法一反文化叛逆——已经加快了我们的时尚过时周期，而这都是打着个性表达的旗号。
但技术却很可能可以缓解这个“时尚过时周期”的过程，让企业在这场悖论之中，维持相对健康的平衡。
来源：公众号《深几度》吴俊宇
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