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-四大运营建议-
新经济100人曾深入广州、武汉、厦门、成都、长沙、西安等地深度调研走访了多家便利店公司，对比中日便利店间巨大差距，我们至少可以从以下几个方面着手改善：
1、务必做好选址。一个好的地址，决定了70%的流量。
7-Eleven采用的是密集式布局战略，在中国发展这么多年来，也只在部分一二线城市落地了1800多家门店，且每个门店地址都是经过严格数据筛选的。
便利店品牌发展初期，选址尤其重要。所谓「金角银边草肚皮」好的街角可以汇聚四边八方的客流。此外，如果能找到兼顾住宅区和商圈人流的门店，要更加上心。因为大部分便利店是24小时营业，如果能兼顾到这两个圈子，能给便利店增加一半流量。
选址如打仗，涉及到排兵布阵与诸多细节和流程。很多便利店有每天扫街的「侦查队」，必须在门店招租前就摸清每日客流数量和质量，一旦开始招租，就是比谁消息准，下手快。有时候为了抢夺一个门店，各家会恶意抬价，这时候就更需要对地段的价值做到心中有数。
为了能找到好位置，有位CEO每晚带着团队满城转悠五六个小时，为的是发现隐藏在暮色中的风险：很多白天的好位置，如星巴克旁，不到21点人流就已经很少。
除此之外，为了提升效率，保证品质，要把选址标准化、流程化。大部分便利店品牌商在选址方面已经拥有成熟的套路：比如某一地区划分成棋盘，每个人负责若干个商圈，尤其要注意商圈的人流量、进店概率以及预估门店的销量。
最后，选址还要注意潜在风险以及战略布局。比如正在开发的地铁站附近，或因人群转移正消亡的商圈。这些都需要选址团队如侦探般，提前获取信息。
2、掌控供应链。不做供应链，便利店无法长大，核心是效率的提升。
我国大部分便利店都只有100-200平方米，SKU也大多不会超过3000个。一般来说，提升便利店中鲜食的产品比例，能够给便利店带来更多利润，因为鲜食的毛利率达到40%以上。
如下图：三大日系便利店2016年鲜食占比都在40%左右。不过鲜食对于供应链要求极高，一旦做不到位，损耗率极大，国内便利店品牌应该根据自己的情况适时调整产品结构。
▲ 数据来源：年报、国泰君安证券
不管要不要做鲜食，鲜食占比多少，供应链都是便利店的必修课。
我们了解到，某便利店在只有几家时，产品全部在批发市场解决，但是随着规模扩张，供应链这一短板日渐凸显，导致公司货品混乱，用户体验差，差点关店。
2015年，在西安地区站稳脚跟的每一天便利店，磨刀霍霍，将目标放远至北京、天津、内蒙古，在这些区域开了6家门店。问题马上就来了，管理半径达到上千公里，市场和用户消费习惯差异大，最主要的是供应链跟不上、后端支持跟不上，直接导致整个公司从盈利500万到亏损750万。
见福便利店在经营了8年之后，开始着手供应链和背后系统建设，目的是提升产品周转效率。据了解，目前台湾便利店库存周转是12-15天，7-Eleven的库存周转更是达到了一年42次，国内很多便利店还远远达不到这个水平。
除了自建供应链，目前还有一些第三方的供应链可以提供鲜食，也是很多便利店品牌可以合作的对象，不过这要受制于第三方供应链的覆盖范围。总之，目前国内生鲜供应链还在发展之中，这也是为什么我国便利店品牌的全国扩张仍需时日的原因之一。
3、加盟自营相结合。
7-Eleven发展到如今全球7万家门店，加盟店占比98%，它也没有自己的工厂，甚至连配送中心都是合作的。7-Eleven加盟店和总部在信息、物流、采购、金融方面是共享的，加盟商和总部可以共同推进供应链优化，实现抱团取暖。这对我国便利店品牌发展也有一定借鉴作用。
加盟模式在国内并不少见，但弊病颇多，主要体现在品质不可控，品牌方与加盟方互相博弈，利益不一致。
但是国内便利店可以走加盟和自营相结合的道路。
首先，目前加盟形式多样，之前收个门头费的粗浅合作形式逐渐被废弃。越来越多合作变得更加深入，比如直营加盟、区域合伙人、特许加盟等。很多便利店第一批加盟商可以开放给已经熟悉流程和标准的员工，他们甚至比老板更了解一线客户的情况。这样一来，总部资金和经营压力都更少，跑马圈地也更快。与此同时，各种B2B企业服务系统的完善，也让管理更加高效和透明。
其次，加盟店可以推进上游供应链优化。目前总部和加盟店主类SKU很多是一样的，因而当加盟店和直营店数量达到一定程度时，就能对上游供应链形成足够议价能力，对后面供应链优化有重要作用。
4、搭建一支强执行力的团队。
无论是争抢好的地盘还是后面加盟商的拓展，亦或是仓储、物流部门，都需要强大的执行。
执行决定效率。每一天便利店开业时，正赶上在山西拥有1000家门店的唐久进入西安，竞争压力大。如何用最少钱、最短时间、做出最大的成绩全部依赖团队。2011年，每一天在西安开店70多家，之后仍迅速狂奔，到2014年，门店数量达到了300多家，成为当地最大的便利店品牌。
要想搭建这样一支团队，首先要在文化上，形成认同。每一天便利店的创始人张培彦来自蒙牛，他的团队也有数位来自蒙牛，因而延续着蒙牛踏实勤奋的文化。除此之外，还要给团队足够好的待遇。打仗的兄弟们待遇好了，才更有动力为之拼命。
需要着重强调的是店长的培养。在线下零售行业，尤其是类似于便利店、咖啡厅、茶饮店，好的店长是众多品牌争抢的对象。星巴克、7-Eleven就以完善的培养机制在业内被称为店长的黄埔军校，也是众多品牌商挖店长的首要来源。
相比挖人，培养机制则更为重要。在我们采访过的大部分便利店品牌里，一个普通员工到店长助理再到店长的晋升通道都非常明确，有专门的培训体系，一个优秀应届毕业生甚至可以在不到1年内做到店长。通常老店由新店长接管，新店由老店长去开拓和进行早期运营，以便迅速进入正轨。为了防止店长流失，店长向上晋升的通道也要保持畅通，使得优秀人才无论在薪资还是职位都有流动的空间。
总之，我国便利店在短时间内，很难出现全国性品牌，依然是各个区域为王的形势。不过便利店的长战线决定了，风口不可能一直为它驻足。
2018年，当便利店风口尚未过去，另一拨生鲜浪潮转向社区团购。因为其熟人社交属性以及合作夫妻老婆店充当前置仓，社区团购迅速席卷全国各个社区，且这个赛道也吸引了诸如拼多多、腾讯、美团的龙珠资本等生鲜巨头入场。
但在很长一段时期，由于运营效率的低下，便利店很难深入社区，打赢夫妻老婆店这种简单粗暴的模式。
便利店及其背后的社区零售的战役，才刚刚打响。
来源: 新经济100人 创业充电站
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