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比如，麦德龙有门店，B端客户是到门店自运采购。所以，以门店为基础可以更好集约化发展，并降低履约成本。即便不以门店为基础，体量的叠加也会产生规模效应。
做B端业务，也还是需要支付销售费用的，因为像新开餐厅等的平均寿命就是1-2年左右，所以发展B端业务是需要持续找新客的。麦德龙现有的客户基础，以及门店的获客功能，会产生价值。
目前来看，在B端市场，中国还没有出现像美国西斯科这样的B端平台巨头，有市场空白点。因此，整合现有资源、基础是有助于提升市场竞争力的。
三、零售、供应链价值
按麦德龙官网披露，麦德龙在中国59个城市开设了95家商场，拥有800万客户，2017/2018年财年销售额达27亿欧元。
一方面，这个业务体量是可以通过整合，更好构建业务密度，降低成本，做供应链。在人才一块，外资零售商的运营管理水平还是比很多中国本土零售商要高的。
另一方面，麦德龙的一个很大价值是品质背书、生鲜供应链标准化价值。
其做的“麦咨达”食品可追溯系统代表中国食品安全的最高标准、规范之一。
“麦咨达”是按照全球良好的农业操作规范，与中国农产品加工龙头企业开展咨询公司+企业+基地的合作，为它们提供生产、加工、包装、物流及市场运作等方面的专业培训和咨询，指导它们建立从田头到餐桌的质量安全可追溯体系。
所以，它能向上游输出标准，并严格管理整个流程。细致到土壤改良、种子管理、化肥使用量（以克为单位）、田间工作的每一步操作都明细、规范等等。
这一套体系背后的人才梯队来自于麦德龙全球，中国其他零售商很难复制。而最关键的是，据一些市场人士称，这套体系在中国是盈利的。
由此，这套体系一大价值是，能为其他零售商的生鲜食品业务起到品牌品质“背书”作用，在消费者对食品安全充满不信任的中国，会有价值。
麦德龙过往的问题可能是，这套标准做下来，成本很高，体现在终端，就是售价相对比较高。
如果有本土根基很深的零售商来整合，有可能会降低成本，并在上游更好推进供应链低成本、标准化发展。从供应链要到更多利润。
来源：《商业观察家》 共2页 上一页 [1] [2] 关注公号：redshcom 关注更多: 麦德龙 |
