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固执的代价
一位零售领域的投资人认为，7-11在中国没有贯彻密集开店的“板子”不能打在中国团队的执行力上，而应该打在教条化的认识和僵化机制上。
这位投资人曾深度考察过中日两地便利店市场，在他看来，两地市场环境差异比较大的一点，在于日本的店铺可以随意切割，而中国店铺在切割上有很大困难。7-11的标准店型面积是120平米，从不做异形店。这种选址要求在日本很容易找到，但如果按这个标准在北京找店铺，“可供选址的店铺只有1000个左右”。
便利店是个系统工程，为了大批量、流水线式开店，7-11曾设计了7个店型模板。前端开发拿到的每个店铺，在后端都有对应的模型。这些模型决定着店内装修设计，决定着货架摆放位置，决定着动线规划。这意味着，开发人员拿下一个店铺，在后台系统中会自动匹配一个模型，这家店铺的动线、货架、预算随之被这个模型固定下来。
7-11在北京采用三个主流模板，但拿着这三个模板，7-11的团队花了15年时间在北京只找到了800、900家符合标准的店铺。按照日本总部的规定，如果有一个柱子在店铺设计的主动线上，如果超面积的店铺无法分割转租，这个店即使拿到也开不出来。
即便是普通顾客，也能体会到7-11这份的固执。在便利蜂研究包子、全家热卖茶叶蛋、武汉和长沙的便利店甚至开卖热干面和臭豆腐的时候，7-11仍然以引入饭团、寿司这些日式冷餐自豪，似乎并未体会到“中国胃”对于热餐的偏爱。
在便利店行业，7-11有“黄埔军校”之称，这既是对这家老牌便利店的一种褒扬，也是其人才严重流失的客观写照。
对多数中国员工来说，7-11的职级天花板只能到区域经理，而这段资历又被市场广泛认可，所以一线管理人员升到区域经理，然后跳槽就成了一种理性选择。
7-11的扩张高度依赖于人。按其内部经验，平均每一百家运行满一年的店，一年里面只能培养出30个合格店长。在没有人员流失的理想情况下，门店年化增长速度限制在30%以内。但这些资深管理人员的严重流失，无疑会令7-11的扩张速度再降一个台阶。
没有因地制宜的策略，固执的商品偏好，缺乏信任的管理，7-11进入中国二十多年的表现，像极了上月退出中国的亚马逊。
数年前，刘强东曾在一次访谈节目预言了亚马逊中国业务的失败。他是这么说的：“当年我们和他打的时候，我感觉他们最核心是，就是对中国团队没有授权，没有信任，你看他的总经理一职都是外国人，而且是从没有在中国生活过的外国人……你能打仗吗？”
刘强东一语成谶。只是这次兵败中国的，会是7-11吗？
来源: 商业街探案 梅新豪 共2页 上一页 [1] [2] 关注公号：redshcom 关注更多: 7-11 |
