7-11跟夫妻店之间的分配原则：先有一个利润的保障，高于利润部分大概五五分成，当然可能是4.5：5.5或5：5，但大概是五五分成。
7-11可能不断完善数据采集和算法，但最后那一刻的决策在店主手上。所以出现死货，店家承担85%的责任损失，7-11承担15%的损失。它就是用这样的方式既不断完善7-11的数据和算法，同时又倒逼每一个店家做好决策。
每个店家都要经过一个很重要的培训——如何进行下单和选货，限定各种各样的条件，用这种方式彻底排除死货，应对卖场的变化。
到了冬天什么商品，到了夏天什么商品，不同的季节，商品不同。不仅是千店千面，而且也是千时千面。不同的时间，不同的日期，不同的星期，整个店面陈列的商品数量、品类都是不一样的。每一款，每一刻都要成为爆品。
包括怎么陈列、人的身高。比如平均大概1米7左右的身高，黄金位置大概是在1米5左右。黄金位置陈列什么？上面陈列什么？下面陈列什么？旁边陈列什么？这里是摆一瓶矿泉水？还是连续摆五瓶矿泉水？取决于哪个销量更火爆。
如果是更火爆的商品，店里一定陈列5瓶，尽管它每一个位置都很宝贵。为什么陈列5瓶？因为它卖得好，能够吸引眼球等等。每一个细节都有无数的讲究，一个功能一个产品。
当7-11做到这些的时候，它的绩效是中国同行业的十倍。有很高深的技术吗？没有。把每一个环节做到极致，这是7-11的线下经营技术所给我们带来的启示。
因为7-11不是一个大公司的案例，每一个店面夫妻店都是一个很小的公司。但是这样的小公司为何产生这么高的人均坪效？因为彻底把基本的事情做到位而已。
成为赋能共享经济体的组成部分
今天它不仅是线下经营技术强悍，怎么样能够让更多的店掌握，是一个大的执行力体系。如果前面是设计体系，后面拼的就是执行力了。
7-11自我定义：不是一家零售公司，而是一家培训咨询公司。因为是通过不断地培训、咨询和辅导，帮助每一个店面按照上面的经营技术做到位的。
所以，7-11一共有2500个政委奋斗在一线，这个政委就是OFC，一个人可以管7-8家店。首先要提高这些人的赋能，政委的水平要高。怎么提高政委的水平呢？每个星期一次全体OFC的大会。
7-11要把这件事情做到极致，每年不管多高的费用和预算成本，2500个政委都要回到7-11总部进行经营研讨大会。
上午进行新的产品知识、经营理念的分享。下午每一个OFC进行分享，分享我什么地方做得好？我什么地方做得不好？我什么地方需要改进？我什么地方值得大家借鉴？
四十年来，每年如一日，每天进步一点点，每周进步一点点，这就是指数级的效应。所以今天7-11的强大不是因为做了什么惊天动地的事情，而是把每一件想明白的事情想到极致，把每一件想到极致的事情做到极致。
每一周迭代一点点，这个时候就走在进步的道路上，日积月累不会让公司衰老，只会让公司变得更年轻，更有效。
以终为始，再造各个环节的每一家企业
7-11表面上是一家零售公司，但是今天它已经以终为始，用新零售再造了各个行业，各个环节的每一家公司。7-11在进程当中共享研发，共享采购，共享物流，共享IT，共享金融。
过去零售是工厂有产品放到我的货架上卖，这叫零售。今天是围绕客户的需要倒着来，以终为始整合需要什么样的商品，什么样的物流，什么样的价格，什么样的摆放等等。
7-11在日本团结了1.8万个门店、175个工厂、140个配送中心、有2300个ATM机。
7-11创始人对7-11的定义是什么呢？没有把它叫做新零售，而是定义为制造型零售业的服务升级。共享制造，反向制造，符合客户需求的制造，零库存的制造构成了更高效的制造产业链。
不仅制造是如此，高效体现在制造也体现在物流上。
7-11的商品有常温的、有冷冻车的、有冷藏车的。不同的品类用不同的车，然后不同的时间送不同的东西，它一天可以送三次。
为什么送三次？因为货架是有限的，我要让有限的货架陈列最高效的产品。我用货物都在车上的方式弥补库存不足，用这种方式极大降低了店面的库存。
过去的方式，送牛奶要送一箱，7-11可以做到只送几盒。因为确保你这几天能够卖出去，否则的话就是死库存。
过去我们讲制造业的发展趋势叫大规模、个性化，物流也是大规模、个性化。
日本数万个店共享物流体系，大规模带来低成本，但是又要个性化，又要精准。因为每一个店送的东西在每一个时段，品类、数量都是不一样的，以最小单元配送可以确保精准。
制造业和零售业最大的癌症是什么？库存。
7-11供应链效率高，库存不仅用货品的陈列解决，也用极强、极精准、极精细化的物流配送解决。所以它构成了一个全新的物流体系，甚至今天正在改变金融业。
一个做零售店的怎么会想到开银行呢？今天7-11背后有一个很大的赢利机构叫SEVEN银行，我们叫一言不合就开银行。
在90年代初，他们调研得知很多人觉得银行的ATM机部署得不方便，希望在7-11有一个ATM机，因为离得近。7-11也觉得没问题，就跟银行寻求合作，可是那个时候整个日本银行都有一个规则，休息日从ATM机上取钱需要手续费，更贵一点。
这样客户就很不方便，本来就是为了方便取的，结果周末还要更贵一点，那我就不愿意取，不愿意取就满足不了方便的诉求。7-11跟所有的银行要求，能不能一致收费呢？没有一个银行答应。7-11说，你不答应，我自己开银行。
当7-11的铃木敏文先生决定做银行的时候，遭到了高管团队的反对。因为那时候日本经济很低迷，很多银行甚至都面临破产的境地。但是铃木先生非常坚持，他说：
“我们7-11存在的目的就是淋漓尽致地提供客户便利。客户的便利需求没有被满足，我们就是有责任的。无论多么难，我们也要开7-11银行去部署ATM机。我们只做到一点，无论在周末，或者是在上班时间或者是下班时间，顾客随时随地来这里取钱，手续费都是一样的。”
当它把客户需求放在第一位，作为战略经营方针的时候，好事自然来。在整个日本银行业低迷的时候，7-11银行逆势增长，三年之内实现了赢利，这是所有银行从来没有达到的速度。
更重要的是客户取钱，哪能只取钱呢？取完钱不就得顺便买点什么吗？所以又极大提高了销量。
7-11在每一个环节淋漓尽致的设计和研究，只为一点：提高效率、降低成本。
以终为始，新零售让每一个环节发生改变。无论是制造业、金融业、物流业或者是其它业，只为提高产业效率，降低产业成本。
回到当今的中国，当增量经济不在的时候，存量经济怎么产生更大的经济效能？
以产业链为核心的效率提升、成本降低。通过线下经营技术的升级，我们每一个有着线下巨大隐形资产、隐形流量的公司，都能够获得重生。
这就是我们所看到的7-11超级物种背后的奥妙，而这些超级物种让它成为了社会神经末梢最后一米的基础设施。
为什么它的赢利能力比肩阿里？因为今天阿里是互联网时代的基础设施，而7-11成为线下实体经营时代社会神经末梢的基础设施，这就是它的价值所在。
来源: 便利店老板内参 Asun
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