没有实物、没有小票、没有理由就能退货，顾客会不会蜂拥而至？企业会不会倒闭？
百果园就是这样做的，并且一做就是10年。这家水果企业不仅没有倒闭，反而越做越大，成为独角兽。它用数据说话：这些年，“三无退货”订单数、退货金额占比始终保持在0.5%上下浮动。
对于很多人而言，百果园可能只是家门口一个普普通通的水果小店，并不清楚它背后的故事。
2002年，百果园开设了中国第一家水果特许连锁专卖店。创业维艰，前7年的百果园一直处于亏损状态;此后经过经营战略调整，逐渐扭亏为盈。如今，百果园门店数已达3700多家，2018年百果园集团年销售额超过100亿元。
百果园坐实中国水果连锁规模第一的位置，创始人、董事长余惠勇曾被人称为“水果疯子”，如今则是“中国水果之王”。余惠勇说营商环境差的根源是不信任，实际上谁先信谁就会赢。百果园用十年数据证实中国人有良知的种子，有信任的种子，也因此有信心未来将在中国开3万家店。
余惠勇喜欢穿素色宽松的中山套装，梳着小辫。在百果园的深圳总部，他和我分享了17年的水果创业之路，还有百果园的经营哲学。
放弃月薪6000元，选择1200元
实际上很多都是命运的安排，我原来最早是想从政的。从江西农业大学毕业后，我进了江西省农科院。
正好那个时候改革开放，邓小平南巡讲话，我在农科院动了下海的念头。出来后就不准备再回头。1994年我进了深圳一家比较有名的公司，担任第一任营销部经理。
在这家公司，我非常努力地工作，几乎每天早上4点钟我就到加工厂，了解现场情况。我们做了很多创新工作。过去超市是没有卖生鲜、卖菜的，就从我们那个时候开始卖的。
我那时的月工资是1200块钱，手下员工大概八九百块。公司报销是一个月一次，但要等到月底，员工根本就熬不住，没有钱。我就跟财务提一个星期报销一次的要求。结果当时老板的妹妹担任财务经理，不同意。我说如果不同意，我这留不住人，员工都要走啊。这个财务经理的一句话对我刺激很大，她说在深圳四条腿的青蛙很难找，两条腿的人到处都是，人若想走就走，按规定办。我就决定不再留在这家公司。
这件事情对我的影响很大。当时我就想如果哪一天，我要做老板一定要善待员工。1995年我重新找工作。当时我有两个选择，一个是刚进中国的沃尔玛生鲜部经理，月薪6000块钱。另外一家是新成立的公司，工资是1200元，它提出“绿色食品总汇”的概念，很吸引我，我最后选择去了这家。它给我的空间很大，完全让我去施展。现在看，应该证明我当年的选择没有错。一个人若只看眼前短期利益，可能就没有未来。
我就这样进入了水果行业，把外贸做得风生水起，在行业有了一定的知名度。1997年，我看到水果专卖店的前景，就给公司起草报告。因为体制问题，老板没通过，他说你别想了，明年还不知道是不是我当总经理，把今年的工作干好就行。
这段经历对我也有蛮大的触动。只要员工有创业想法，老板若不支持他，这就意味着把他推出去了。当时老板若同意，我就在公司内部搞，谁也没想到我会出来自己干。这个愿望已经种下了，它总是会萌发的。这是一个很重要的背景。
一心想做水果连锁，我2001年决定再次辞职，拿出全部家当创办百果园。
开店100家，7年连续亏损
公司成立了，我是不适合当总经理的，这个我有自知之明。我的个性比较奔放、浪漫。重复性的工作让我做，我受不了。我就到处找总经理。
当时我就说了一条，怎么开店我不管，也不参与，只要告诉我什么时候开业，我去剪彩就可以了，但要开一个像连锁店的店。
历经波折，2002年7月18号，我们开了第一家店，这也是中国第一家水果特许连锁专卖店。
结果一炮而红，顾客连续不断，非常喜欢。我就很兴奋，当天晚上12点多钟打烊，召开全公司的干部会。我当时很激动，控制不住浑身发抖。因为我们很明白，这么好的生意生态一定会起来的，将来的竞争会很激烈。于是我说一定要加快速度。
当时我莽撞到什么程度?给总经理下命令：不管怎样，你必须给我开店，逢8开店，一个月不能少于3家店。
我的判断是对的，不到3个月时间，深圳整个市场上就出现了30多个品牌，什么千果园、万果园、榴莲园、苹果园等等。
表面上看，我们的水果店快速扩张，开一家火一家，但到了年底算账，公司仍然赔钱。
夫妻搭档做企业有多艰难！
百果园从什么时候开始不亏钱呢，中间要讲一个故事，关于我的太太。
我过去的观念是，天底下最糟糕的事情就是夫妻在一起工作。我的太太徐艳林原来是当老师的，她跟我到深圳后，我没有让她进百果园。她就到外面找工作，开美容院。后来有一天我突然在公司见到她，很吃惊。当时是她的舅舅担任第一任总经理，他把她招进来当文员。我就很不高兴，但因为已经进来，只能这样了。
她从文员做起，反正公司哪里有问题她就去哪里。她后来又做过采购、配送等。我对她是很苛刻的。她慢慢地成长起来了，后来做到了总经理助理。
百果园的总经理很难找也很难做，第二任总经理走之后，我又得物色新人员。跟我一起创业的拍档说：“大哥，你一定要让大嫂来当总经理，谁我也不答应，就得大嫂来。”我那个时候将信将疑，因为他已经开了口，那就让她试吧，做常务副总经理，主持工作。
徐艳林是在这种背景下上来的，人的潜能是无限的，打死我那个时候都不敢相信她会有今天。她带着团队一步一步地大刀阔斧调整公司，大量压缩费用。
我们当时一直亏钱，就从一个别墅搬到了一个平房，她经历了这个过程。因为我的心很大，创业时就想做世界级品牌，最初有几千平米的配送中心。后来她就把这个配送中心砍掉，换成一个非常小的配送中心，离市场很近。就是她这样大幅度的变革，整个公司逐渐止血，不再亏损。这是一个转折点，到2009年底，公司终于开始盈利。
徐艳林的威信正是这样打出来的，慢慢赢得了大家的认可，她一步一步地成为现在的总经理。我对她的认同也是一步一步建立起来的，也颠覆了我的不少观念。
不能认定夫妻一起做公司就有问题，哪有什么绝对行和绝对不行呢?都有利有弊，要扬长避短。后来百果园也不反对亲人在同一家公司工作。不能小看另外一半，我们往往会灯下黑，眼睛常常看着外面，忽略掉身边的人。
实际上，每一个人都有各种各样的角色，在不同的场合要履行第一身份，把这个想清楚就不会有问题了。在公司我是董事长，徐艳林是总经理，我们就是同事关系。回到家，她是女主人，我是她丈夫，那她说了算，她作主，我听她的。
把这个想明白后，我们的矛盾就简化了。还有一个就是观念，双方必须要对大的战略高度认同，达成共识。
我们也闹过矛盾。有一天早上，她在洗手间洗漱，我又在门口讲工作上的事情。我说徐艳林，你太糟糕了。她在洗漱间大喊一声：啊……我受不了了!那个时候我懵掉了，才知道她承受的压力有多大，知道了她的底线。我太自我了，一直没有观察和关注到她。那一次给我留下了很深的记忆。
从这就能知道夫妻搭档做企业有多艰难了。
百果园哪怕倒闭，都要做“三无退货”
有一段经历我觉得也特别宝贵。百果园的“三无退货”也是一步一步被逼出来的。
经过很多年，我们对行业有了很多自己的认识，认定好吃是水果的本质。于是我们提出好吃是检验水果的首要标准。既然我们坚守好吃战略，那就带来一个问题：不好吃怎么办?
我说很简单嘛，不好吃就退货。2007年我们推行这个战略，提出来“不好吃凭实物退”，也就是顾客把水果拿来，我们就给他退。
到了2008年，我们大胆提出来：不拿实物，凭小票就退。结果发现顾客常常买完水果，随手就扔掉小票。退货要小票无异于设立了一道无形的门槛。于是2009年，我们干脆提出不拿实物，也不拿小票，只要讲清理由就可以(退货)。
再往后的话，发现讲理由也不行，我们就只剩下一条路：无实物、无小票、无理由。但是要走“三无退货”的话，这拷问我们的灵魂啊!顾客值得信赖吗?顾客能信赖吗?在公司里讨论，谁都反对，觉得不可能，说顾客会钻空子，又岂止是钻空子，这简直是敞开大门。如果顾客一旦涌进店里都要退货的话，公司肯定要倒闭。
这是一个很痛苦的决策，选择“三无退货”有可能死得更快，不选择“三无退货”很可能和同行同质化，进入红海，也是一个死地。
最终，我坚定地选择相信顾客。所有对顾客不好的都要拿掉，对顾客好的都要保留，“三无退货”是百果园哪怕倒闭都要做的事。
谁先相信，谁就赢！
百果园向来不是高调的公司，但前段时间我们专门召开一个新闻发布会，叫“十年数据说，可信中国人”。
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